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2.原文内容：
在 1998 年，因为亚洲金融风暴与台中精机董事长黄明和拉大杠杆操作，借贷比例过高，
台中精机从市值 38 亿，一夕之间滑落至欠债 67 亿，黯然下市。直到 2013 年 10 月，
台中精机债务清偿、重整成功，2017 年重新站回 80 亿元营收，黄明和成为台湾企业从
谷底攀升的代表。
“那时我以短治长，借短期的钱做长期的事，没有设好安全阀，”因为过度信任自己的财
务操作，再加上时局不稳，以致家族企业一夕垮台，许多家族成员、员工因而离去，只剩
黄明和一人负责成败。等到企业恢复稳健后，他体会到接班人要提早历练，才能训练预见
危机、扎实经营的能力 ，也因此让他开始布局接班。
二代推动新制度，他负责与资深员工沟通
黄明和有两女一子，以及两名女婿，都在企业内服务，他都依据每人的个性与专业安排工
作。黄明和自己从第一线业务做起，大学时期耕耘国内市场，当大儿子加入企业时，也让
他遵循老路，学习与代理商、客户交涉。
黄明和的大女儿黄怡颖，2010 年进入企业担任董事长特助。过去曾在台湾奔驰行销部门
任职 5 年，经过外商历练的黄怡颖对于引进现代化制度、行销手法到传统企业里，都有
相当助益。
“传产本来就讲究人情味，过去比较没有制度的事情，现在都一一 SOP 化，也比较有效
率。”
他举例，过去他们在世界各地的会展现场，所展示的品牌商标不一，黄怡颖回来后逐步统
一，对于客户端而言识别度更清晰、品牌认知度也更高。
此外，黄怡颖相对年轻，资历与想法都更容易靠近一般员工，也比较能打破阶层、传递讯
息。因此，过去两年在黄怡颖协助下，企业内部开启了一场以管理方法与制度为主的“缓
慢改革”。
以奖金分配为例，过去由后勤单位设计，多以“资历”为主要考量，长久下来，难免多数
年轻员工感到不满，“讲白了，人都是自肥的，有许多好处都被老臣占走。”
但制度不公也要讲求证据，黄怡颖先算出过去奖金分配的比例，确认事态后让黄明和过目
。她指出工厂以生产为主，高阶主管只是策略性辅助，应该要把鼓励送到真正付出努力的
人手上，“我确认现状确实如此，一声令下就开始动手，后续不做太多干涉。”
他们先调整组织架构，将会计稽核小组从总管理处调至董事长室直接管理；黄明和仅协助
在第一线沟通，挡下许多杂音。
无法接受的员工，“多数都会选择退休，毕竟企业也必须换血，”黄明和说得坦白，也显
示他对改革的支持。
开设“薪火相传班”，协助上下游厂商一起转型
除了布局企业内部接班事宜外，黄明和还观察到上下游供应链、客户也有同样困扰。
“代理商提出客户有 6～7 成都有接班问题，”台中精机国际处协理胡鸿霖指出，黄明和
一知道消息，就在一年内拜访 200 多间客户，发现其中 10～20 人的中小型企业接班人
，对于转型、升级有念头、但没资源或是不知从何下手。“他们对‘黑手行业’没有憧憬
，或是产业逐步升级但家族企业却没有更新技术，”使得二代对接班显得意兴阑珊，黄明
和便思考要如何协助更多人。
他强调，工具机不是消费性产品，买机器、谈合作关系相对长久，再加上该产业几乎百分
之百都是家族企业，所以彼此忠诚度极高。
过去，台中精机遭遇危机，仍有死忠客户支持，所以“产业持续转型，客户群也得要一起
转上来，他们不做了，以后我还要跟谁一起做生意？”
2013 年，台中精机开设“薪火相传班”，一班仅收 20 人，至今累积 6 期、共 119 学
员，课程中安排管理与技术课程，安排学员到工厂、甚至协助提供技术升级或转型问题的
解决方案，“我们是教育素材、也是客户的后盾。”胡鸿霖指出，由于全数都是直接客户
，其回购机台率逼近百分之百。
“人一定要认输，才有再赢的机会，”
从前抢市场、带头冲的他，现在更常说“产业要共好，企业才能长久生存，”
他追求的“赢”，不再只局限于台中精机，而是持续传授经验给更多接班人，让更多企业
可以一起“打群架”，发挥企业群落效应。
训练接班人融入家族企业
让接班人愿意“接班”本身就是个难题，台中精机却相对没有这样的问题。黄明和指出，
及早让接班人参与、融入企业是关键，他的做法如下：
1. 任职前参与活动
黄明和指出，儿女都在国外求学，但只要他们一回台湾，就让他们持续参与企业活动、旅
游，在培养“专业能力”之前，先与同事培养感情。
2. 了解接班人的需求，给予支持
以改革奖金制度为例，黄明和授权女儿黄怡颖规画后，便持续与老臣沟通、协调，对外展
现支持态度，让接班人有依靠。
3. 从基础做起，补强专业能力
儿子黄献彬为资讯专业，但回到企业中时还是先从基础工程师做起，并到职训局学习半年
机械相关专业，才开始接触销售、展览工作。
3.心得/评论：
不搞杠杆操作,还是老老实实打拼,东山再起机会比较大