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趁著礼拜五快放假了来分享一点正能量
【前言】
为什么要改变呢?
最近工作上逐渐稳定下来后让我常常思考这个问题。
不免让我想起过去几年来决定总是变来变去。
我曾经想过要创业，也曾经想过要跳槽其他公司，甚至也想过要去海外工作。
虽然说不是所有的想法都有实践，但是一路上也经历了不少的动荡。
不知不觉，已经把不断的改变创新当成常态，感觉如果没有做出任何改变现状的事情就
会让我有点不安。
但是，是什么造就了这样的习惯，而为什么人们又总是追求着改变呢？
【正文】
改变的契机
有一天我问了行销部门的同事说：为什么我们在帮客人从脸书解决问题的时候不直接引
导他们到我们的客服系统？这样我们处理起来不是比较方便比较快吗？
行销同事：虽然对我们来说处理速度比较快，但是消费者不一定习惯这种方式。
脸书是一个即时反应消费者问题，而且互动比较频繁的管道，如果我们把这些互动导流
了，那相对的就会失去贴文的讨论热度。所以其实把讨论留在脸书平台本身是没有什么
问题的。
由此可见，不一定所有的时候我们天马星空的想法都是实际的。
但是，我们什么时候需要选择做出改变呢？
回到一开始的对话我们可以发现，需不需要改变，其实关键在于有没有需要改善的问题
浮现，而对于判断问题的方式又会分成两种：
1）被动的找出问题：我们不一定所有时候都可以提前设想到可能出现的问题，所以我
们会等到问题出现才回头来改善。
举例来说，有些时候推出新产品我们可能不会知道有什么问题出现，所以我们会先用很
一般的问题来蒐集使用者的反馈，等到那些意见渐渐成型后我们才会着手开始帮这些常
见问题分类。好比说，商品瑕疵、退换货、折扣问题等。
2）主动的预防问题：有些时候我们可以提前设想好可能出现的问题，而提前准备好风
险规划。
好比说我们在这批货出货前因为知道他是易碎物品，所以我们在包装上选择比较防撞的
材质，用比较扎实的包装方式来减少碰撞。很多时候我们不一定要等到问题出现才采取
行动，有时候预防胜于治疗。
但是有一点是可以确定的，那便是，如果我们不适时的做出改变，那么就永远不会进步。
怎么为改变做好准备
John Kotter 在领导变革一文中就有提到，通常改变会经历这 8 个步骤：
1）增加危机感：如果没有发现问题，为什么要去改变呢？所以找到问题的核心可以成
为改变的动机，那个动机可以源自于客人抱怨、预算不足、流程不完善，有了危机感才
会促使人改变。
2）建立稳健的团队：提出问题想要解决很容易，但是想要改变不能只是着重于执行
你还必须有人领导这些行动。我们可以借由有领导力的人来巩固团队的改变动能，加速
团队的成型。
3）找出共同愿景：团队很容易因为个人利益不同而出现不同的解决办法。一个共同的
愿景和目标可以凝聚团队的共识，一起共同创造价值。
4）沟通愿景：别忘了沟通为什么我们设立这个愿景。不是所有团队成员都能在第一时
间理解，所以持续的沟通确保目标和愿景是一致的才能确保方向正确。
5）排除执行的障碍：在大家找到并且同意那个共同目标之后，便是开始执行。我们必
须要确保在执行的过程中流程不会造成影响，分工上不会造成沟通不良。
6）建立奖励机制：把大目标拆解成小挑战，然后透过完成这些小挑战来赢得胜利。这
样才能确保团队在执行改变的时候维持动能，不会半途而废。
7）改变再改变巩固变革：有些时候团队可能因为达到了里程碑而松懈，但是改变是持
之以恒的。每一个小改变都会有成功有失败的时候，透过不断的学习去巩固改变的方针。
8）深植的组织文化：改变不能只是一时，让这样随时随地想着要进步的习惯变成组织
的文化，慢慢成为一项核心价值。
“我鲜少会看到公司无时无刻都已经准备好要做出改变，尤其是在变化万千的时代。在我见过的领导者当中，毋庸置疑的，在执行策略性轴转时组织或多或少都是还没有准备好的。”
John Kotter -
可见改变一件事情并不容易，而为了改变我们有时候要做足了准备。
但是有没有更简单的方式呢？可以让我们不用宏观的视野也能够从每一些小细节发起改变。
化繁为简，透过实验尝试改变
在执行专案的时候我们通常会看到两个比较常见的方法，第一种、Waterfall
公司会把所有的项目都规划好像瀑布式的执行每一个里程碑然后慢慢推进，属于流程导
向的。
第二种、Agile，敏捷式的去测试最小可行性产品，透过反馈学习来加速进程，属于短
期目标导向的。
这边透过一个实际的专案例子，五个步骤来讨论如何使用敏捷式开发的思维来改善客服
品质：
1）观察并假设：“你们这个客服的接口也太难用了吧，完全找不到我想要问的问题。
而且这么多选择，我每个都要点进去看，我哪有那么多时间！”
从客人的抱怨我们可以观察到因为使用者的接口分类设计导致常常找不到想要问的问题
可能是因为我们的资讯归类不明确，导致很多人想要回报费用的问题不得其门而入。
2）验证想法：于是我们回头去观察是否真如客人所说，帮助页面非常难找不是很直觉。
验证的方法便是了解他们的回报页面（entry point）和最终事件分类（ending point）
是否有很大的落差。结果发现有 30% 的人从错误的页面回报问题，也难怪他们觉得不
好使用。也许，我们只是需要给个小提醒让他们不要跑错地方回报问题。
3）执行解决方案：我们的方法很简单，放一个连结在那个造成误会的页面，透过新增
一个行动呼吁的连结，引导他们前往正确的页面。利用这样的方式教育使用者不要从错
的页面回报费用相关的问题，希望可以借此提升客服的品质。
4）回测执行的结果：我们回头观察数据，比较调整前和调整后，发现客人回报问题的准
确率提升了 12%。而不只回报问题变准确，也因为客人都从对的地方找答案（有些人自
己找到答案），该项目的客诉率也下降了13%，节省了公司的成本。
5）调整部分的策略：在执行实验的时候因为我们着重在帮助客人找到对的地方提出问
题，而没有想到更简单的方式其实感观上更制式，让我们的客人觉得我们好像在回复罐
头讯息。所以顾客满意度在实验的过程中降低了3%，意味着我们需要进一步的调整回复
的细节才不会顾此失彼。
不改变就永远不会进步
2007 年的时候 Nokia 是全世界第一的手机品牌，市占率高达五成。但是随着组织的壮
大，失去了原本的弹性，跟不上时代的改变。原本的规模化生产线优势成了劣势，阻碍
了他们的转型。
鼎盛时期的柯达软片霸占了全球 86% 的胶卷底片销售，利用刮胡刀的销售策略（透过
销售便宜的刮胡刀，透过持续替换的刀片获利）席卷全球。但是因为死守底片市场的策
略使得他们在 2012 年的时候宣告破产。
“最好的结果当然是执行改善投入了资源获得相对应的回报，次等的是投入了
资源但是却失败，而最糟糕的就是不投入资源也不做出改变”
上面的例子虽然极端，但是组织本身都因为无法即时做出改变而失去了优势。
在公司里头亦同，改变虽然不一定能永远带来同等的报酬，但是可以确定的是，如果不
改变就永远不会知道结果如何。就像日本乐天的社长三木谷浩史的哲学一样“只要每天
改善 1%，一年后你便可以进步 37 倍”。
如果你害怕做出改变，不如试试看一次一小步，透过实验的方式慢慢进步，有朝一日也
可以成为那个理想的自己。