虽已淡出银行业的写作，转往个人兴趣的发展，但仍偶会有人来信讨论银行
业的相关议题。几经思考之后，还是决定将这些文章贴在版上分享，若有不妥之
处，还请版主直接删除。银行的那些事系列纯粹是一系列的想像文，毕竟没有人
可以待过这么多的银行，加上文章已经是几年前所写，与现况的落差更大，也许
不适合当作专业文章参考，但若以看小说或短篇故事的心态来阅读，相信还是有
一定的价值与可读性。感谢金融版长期提供珍贵资讯与版主尽心尽力主持版务，
获益良多，这些过时的文章就当一点心意，抛砖引玉，望能引出更新与更精确的
金融业分享文章。
国泰世华银的那些事
国泰世华商业银行
世界排名：204（2019/12）
2020 年1-7 月获利：17,889M（税前损益）
净值：230,389M（市占5.81%）（2020/6）
资产总额：2,961,326M（市占5.58%）
存款余额：2,389,282M（市占5.66%）
放款余额：1,568,314M（市占5.10%）
国内分行家数：164
海外分行：6
办事处：5
其他分支机构：57
员工人数：10,482（平均年龄37.98、平均服务年资9.24）（2019
年报）
中国信托商业银行
世界排名：155（2019/12）
2020 年1-7 月获利：18,879M（税前损益）
净值：297,346M（市占7.50%）（2020/6）
资产总额：3,623,595M（市占6.83%）
存款余额：2,863,370M（市占6.79%）
放款余额：1,897,700M（市占6.17%）
国内分行家数：151
海外分行：11
办事处：7
其他分支机构：101
员工人数：12,103（平均年龄38.5、平均服务年资：9.7）（2019
年报）
台北富邦银行
世界排名：206（2019/12）
2020 年1-7 月获利：13,874M（税前损益）
净值：202,145M（市占5.10%）（2020/6）
资产总额：2,763,452M（市占5.21%）
存款余额：2,024,864M（市占4.80%）
放款余额：1,395,704M（市占4.54%）
国内分行家数：126
海外分行：5
办事处：1
其他分支机构：26
员工人数：6,843（平均年龄40.62、平均服务年资10.65）（2019
年报）
经过了几年的混战，民营金控中终于出现了三只领头羊。原本，以最强的保
险加上很强银行的国泰金最具优势，而银行、保险与证券三者都不弱的富邦金也
以极惊人的速度追上来，甚至有过之而无不及。最后，在银行最强的中信金加入
了台湾人寿之后，双引擎正式形成，成为三强鼎立的状况，远远将其他金控公司
抛在后头。
中信银与北富银是很纯粹的事业群制，分行就是主推基金、保险、理财等手
续费收入产品，而放款部分就交给RM 们处理，定位清楚，即使是逼业绩，也
会因为目标明确，赏罚分明，容易有成效，所以中信银与北富银的成长动力相当
明显，手续费收入占获利的比重也相当高，除了兆丰银与一银之外，其他八大行
库的获利连这二家银行车尾灯都看不到。
分行制的银行，虽然不容易有获利大爆发的情况发生，但至少员工的职务轮
调与各项业务的学习都是在分行运作，分行排名的竞争与考绩的优劣等游戏规则
也比较清楚，银行业务的稳定度与员工向心力也相对较高。虽然，八大行库中业
绩压力大的银行也不在少数，但相较起民营银行，还是相对轻。一方面是因为政
府持有大部分股份使然，另一方面也是因为分行制的银行体系在业绩压力的针对
性上，不会像事业群制一样那么明确。
很多分行制的银行都想学习事业群制，但一银也好、永丰银也好，最后都还
是铩羽而归。银行的分工非常细腻，有存款才有放款，有存汇的支援，才有理财
客户的来源，信用卡即使亏钱，却常常是开发新客户的一个媒介，该如何客观合
理的考核每位员工的贡献，在分行制的银行体系中，是一件非常不容易的事情，
如果再考虑上各分行规模有大有小，客户属性不尽相同，更是令人头痛。
国泰世华银用KPI 来考核员工的贡献，不像事业群一样让将同质性的业务与人才
放在一起竞争，也不像分行制银行一般，让各分行互相竞争。而是试着混合二者，
例如一样将分行依大小分等级，但又将不同分行的同样位置列入考核，例如就将
同属小分行的A 分行与B分行的出纳一同比较。这样的作法乍看之下好像融合
了事业群与分行制的优点，但事实上却只是让员工更加无所适从。
事业群制以事业群为中心，分行制则以分行为中心，员工定位清楚。不同分
行间的同一个位置互相比较，看似合理，但每家分行的属性相差很大，即使是同
属小分行的出纳，也会因为分行业务属性的不同，而有完全不同的客源，有些分
行地处精华区，客人多是有钱人，有些分行在市场旁边，光处理摊贩的零钱，就
要做大量的白工，要弄出一套合理的评分规则，实在异常困难。
KPI 是一套很棒的系统，但适用在银行上的成功例子并不多。银行的每一家
分行就像是一家独立的小公司，各项业务的相互支援性又高，即使在同一家分行
要弄出一套合情合理的KPI 系统，就已经很不容易了，更何况是各分行之间。在
总行单位，彼此间的属性相差更多，理所当然的结果，就是增加无数的报表作业，
不管是分行的评比、还是总行各部处间的评比，让已经是公文海的总行部处，增
加了更多的纸上作业。
台湾银行业已经是过度竞争，除非靠合并扩大市占，不然要让业绩成长，就
只能逼员工，但要怎么逼，每家银行都有自己的想法与作法。以国泰世华银的
KPI 为例，柜员不只是要做自己临柜的业务，还要同时推销或者是转介产品，例
如成功推出一张信用卡得几分，成功转介一笔保险得几分。不只常常被检讨，整
年的成绩会影响升迁与奖金，好与坏可差2 个月到8 个月的奖金。
国泰人寿在台湾保险界的地位不用多提，在台湾没有一张国寿保单的人还真
是不多。然而，国泰世华银在民营银行中的地位也不容小觑，存款量高，不只是
民营银行之首，更是赢过了官股的彰银与台企银。分行164 家也在所有行库中
名列前茅，单以国泰世华银成立金控都赢过大部分的民营金控，更遑论还有一个
国泰人寿。
国泰世华银的海外布局虽不如中信银完整，但在东南亚的布点却是相当全面，
几乎所有的东南亚国家都设有办事处或分行，在撤出美国市场之后，整个海外重
心放在东南亚。东南亚的布局需要与当地政府关系良好，而这却是八大行库的弱
项。在海外布局上，尤其是东南亚，八大行库的布局远远的被甩在后面，而这也
反映在海外的获利上，即使国内的获利差不多，但一加上海外获利，国泰世华银
瞬间变成前段班。
即使弄了 KPI，国泰世华银依然不像中信银、北富银一样的狂撞猛冲，在民
营银行中的风格跟官股银行比较像。即使仍然需要推基金、保险，有业绩压力，
但步调仍然没有其他民营银行那么快。即使流动率不低，却有不少员工依然会说
国泰世华银算是比较有人情味的银行，里面老人的比率不低，这在民营银行中是
少见的。
虽然国泰世华银的表现相当亮眼，还是改变不了国泰人寿是台湾保险一哥与
国泰金控内一哥这个事实，国泰金控仍然为了如何调节双引擎而困扰不已。国泰
人寿是以业务员为销售主力的方式在经营保险业，数十年下来也证明成效非凡，
稳居台湾保险业霸主地位。然而，随着银行通路销售保险兴起与外商寿险公司竞
争，国寿即使处于领先地位，依然试着改变，除了运用国泰世华银的通路大量销
售保险之外，也推出了不少招收优秀新人的方案。
然而，发展银行通路保险虽然是利基，但却与国寿原本的业务员大军行销模
式互相冲突。国寿具有领导品牌威力，当有人想买保险时，国寿的保单一定会被
列入考量，也就是说，银行通路虽然扩大了国寿的客源，但某种程度是将业务员
原本可以承作的保险业绩给抢走。因此，即使在同属国泰集团，依然会发生矛盾
的情形。
而且，国寿的保单就如同统一企业的产品一样，即使全家、莱尔富等便利商
店看统一不爽，他们也无法将统一的产品下架，不然就会流失许多的消费者。而
其他银行对国寿保单的想法也类似，虽然明知是帮国寿推销保单，但若是少了国
寿保单这个选择，依然会流失不少消费者，即使没有国泰世华银这个银行通路，
国寿的保单依然会在其他银行通路热销。
虽然透过不停的合并让国泰世华银在民营银行中居领先地位，但相较于国寿
的霸主地位，加上集团的老板原本就是经营保险业的专家，国泰世华银在金控内
的地位自然不如国泰人寿。甚至，目前国泰世华银的营运几乎都是以前世华银行
的人为主。可以说国泰世华银的定位比较像是世华银行的人继续经营世华银行，
但需要在上面挂个国泰的名字。
世华银原本就是比较低调的银行，加上在集团内的地位并不如其他以银行为
主力引擎的金控，自然在冲刺度上会不若其他民营银行。除了银行通路保单会抢
到原国寿业务员的保单之外，国寿本身也会推出类似银行房贷的商品，可以说业
务员也在抢国泰世华银的生意，保险业务员也不必然会将客户转介到银行端。
只能说，国寿数十年的业务大军经营模式与世华银行的营运方式本来就是完
全不一样的概念，硬要凑在一起，只能是各玩各的，不求发挥多少综效，只求别
互相拖累就很好了。
对很多银行金控而言，成立保险公司或者是寻求保险业者的
合作，只是希望借由保险通路来扩大客源，并且赚取更多的佣金或手续费收入。
毕竟，与其卖别家金控的保单，不如卖自己家的，这样赚比较多。
在这种观念下，保险只是一个辅助银行行销与获利的方式，是辅助银行用的。
当然，若是保险的部门能够莫名其妙的壮大，那更是意外的收获。然而，国泰金
的情况完全相反，国寿规模太大了，即使没有国泰世华银，国泰金依然是很大的
金控。因此，不同于其他银行将保险当成辅助的地位，在国泰金控，国泰世华银
倒像是国寿的助手，专门替国寿销售保单。以2015 年投资印尼的Mayapada 银行为例，
即是以国泰人寿的名义，而非国泰世华银，虽然在2020 年证明踩到雷，
认列投资损失140 亿元，但也可以看出国泰人寿在集团内的地位在国泰世华银
之上。
对原本世华银行的人而言，国泰金对待他们还算宽容，并不像其他民营银行
一样，合并后将人逼到绝境。因此，国泰世华银所呈现出来的感觉与其他民营银
行不太一样。即使规模很大，但感觉却不若其他民营银行积极，甚至在授信的严
谨度上比某些官股行库更高，可说是保有以前世华银的风格与混进了一点国寿的
稳健。或者是说，银行端并非主力所在，不求躁进，稳定成长即可，因此不用冒
险授信，好好扮演金控第二人角色即可。
不像其他民营银行硬分什么 MA、ARM 或柜台人员的人才压榨法。国泰世
华银给柜台的专员薪水还算不低，加上许多购买自家保险的补贴与还可以的年终，
在民营银行中，在国泰世华银坐柜台的待遇算是很接近官股银行的。事实上，国
泰世华银的经营与人才培养模式比较像官股银行的方式，而不像其他民营银行。
换个角度说，就是国泰世华银的步调在民营银行中算是比较缓慢的。
当然，业绩压力仍是民营银行不可承受的重，这也是流动率高的主因之一。
只是，相较于其他大型民营银行，国泰世华银的压力相对小，福利也相对好，当
然主管的要求也比其他民营银行低一点。毕竟，国泰世华银的定位比较像是国寿
的助手，而且某种程度也算家大业大，每年获利也都很不赖，所以并不像其他银
行金控一样，一定要将员工的业务能力挤到最大才行。
当然，国泰世华除了专员之外，也招所谓的MA，即使名字是叫CMA，本质
上还是精英储备人员。中信银、台新银是用高薪将最好的人才引诱进来，然后在
短时间内压缩，尽快推上火线扛业绩。官股银行像一银的MA，则像是用较高的
薪水招揽一些高学历与英文好的行员，来证明也是重视人才的，形式意义大于实
质意义。国泰金的CMA比较类似这两个的中间，以民营银行的立场，付更高的
薪水当然要做更多的事，绝不可能跟官股一样只做个高薪柜台。
但是却也没有一个机制跟其他民营银行一样去压榨这些所谓的精英人员。对
很多银行而言，招人才进来容易，但要有个可以训练人才与让人才发挥的场合却
是困难的，要像中信银一样能够在短时间内培养出一个能扛业绩的RM 是很不
容易的。要有足够的资质能够在短时间内吸收企金、联贷、中小信保、甚至外汇
等专业知识，接着还要有面对企业户大、小老板们的能力，如何应对进退也都需
要训练，接着要能够率队作战，除了要有抗压性之外，还需要有强大业务能力。
整个流程从选才到训练完毕确定是人才，需要时间更需要一套完整的培训与
发展模式，当然，整个银行的风格也都要是能力至上，业绩至上才行。不过，以
前这些前段民营银行的RM 表现好的时候，会有不少比例跳槽外商银行，因此
每年都会有一定程度的缺额，但近几年外银纷纷缩减在台规模，加上实在是招了
太多了MA 人员，就像兆丰银或台银，一堆台、政大的人开柜一样，僧多粥少，
许多MA 都已经不是照着以前ARM、RM 的路线在走，有的变成总行部室的后
勤人员，甚至是留在分行，可以说，现在的MA 跟十几年前的MA，已
经是二件事了。
很遗憾的，国泰世华银的发展步调先天受限于世华银行的经营风格，稳健但
自然也比较缓慢。后天则是因为非金控内最主力的业务，所以受到高层关爱的眼
神也不若国寿，自然比较没有求新求变的动力。可以说，国泰世华银比较像是一
银与华银的发展模式，想在稳定中求变化。给予一线行员还不差的福利，但也有
一定的业绩压力，即使招了MA，却也没有太大的表演舞台，培训与受训的内容
也不太有体系，顶多就是各部门走马看花之后，就塞进一些听起来还需要人才的
部处，就算是完成了人才养成的整套流程。
当然，最大的差别是，在官股银行，即使都做不到业绩，只要挨的起主管的
唠叨，基本上还是能够一直待下去。而在国泰世华银，即使再像官股银行，即使
只是国寿的辅助银行，业绩依然是考核的主因，做不到业绩，滚人的机会还是非
常高。在世华银行的人渐渐退休之后，国泰世华银的平均年龄37.98 岁与平均服
务年资9.24 年，甚至已经比中信银的平均服务年资9.7 年与北富银的10.65 年
还短。
2020 年1 至7 月的获利17,889M，已经甩开北富银的13,874M，跟中信银
的18,879M 差不多，几乎快要变成台湾银行业的获利一哥。可见国泰世华银已
经摆脱掉以前世华银行的人情味，而变成中信化与富邦化。要在国泰世华银养老
似乎不是件保险的事，尤其高层在年轻主子接班之后，整个经营风格已渐渐不若
以往，弄个KPI 就是最好的例子。只能说，想自我实现，想证明自己的能力，依
然以外银或中信银为首选，想过个平稳的人生还是想办法努力考进官股银行，比
较有保障。