国泰世华的那些事
国泰世华商业银行：
世界排名：241(2013/12)
净值：144,452M(市占4.96%) (2014/12/31)
资产总额：2,210,857M(市占5.19%)
存款余额：1,668,659M(市占5.14%)
放款余额：1,100,668M(市占4.25%)
国内分行家数：164
员工人数：7,274(平均年龄36.57)(平均服务年资8.99)
海外据点：
分行：洛杉矶、香港、新加坡、上海、青岛、纳闽岛、越南茱莱、永珍、马尼拉分行。
子行：国泰世华银行(柬埔寨)股份有限公司、上海闵行支行、上海自贸试验区支行、
办事处：吉隆坡行销办公室、曼谷、河内、胡志明市、仰光、雅加达
中国信托商业银行
世界排名：205(2013/12)
净值：197,722M(市占6.78%) (2014/12/31)
资产总额：2,389,551M(市占5.61%)
存款余额：1,839,899M(市占5.63%)
放款余额：1,339,071M(市占5.17%)
国内分行家数：146
员工人数：10,158(平均年龄36.59年) (平均服务年资8.99)
海外据点：
分行：九龙、香港、新加坡、斯里伯鲁德、上海、纽约、新德里、胡志明市、东京、
子行：东京之星银行、中国信托(菲律宾)商业银行、中国信托商业银行(加拿大)、美国中
信银行、中国信托商业银行(印尼)
办事处：曼谷、河内、洛杉矶、北京
台北富邦银行
世界排名：225(2013/12)
净值：151,335M(市占5.19%) (2014/12/31)
资产总额：1,941,523M(市占4.56%)
存款余额：1,365,354M(市占4.18%)
放款余额：1,113,111M(市占4.30%)
国内分行家数：125
员工人数：6,515(平均年龄38.15)(平均服务年资9.40)
海外据点：
分行：香港、平阳、河内、胡志明市、洛杉矶
子行：富邦华一银行
经过了几年的混战，民营金控中终于出现了三只领头羊。原本，以最强的保
险加上很强银行的国泰金控最具优势，而银行、保险与证券三者都不弱的富邦金
控也以极惊人的速度追上来，甚至有过之而无不及。最后，在银行最强的中信银
加入了台寿保之后，双引擎正式形成，成为三强鼎立的状况，远远将其它金控公
司抛在后头。
中信银与富邦银是很纯粹的事业群制，分行就是主推基金、保险、理财等手
续费收入产品，而放款部分就交给RM们处理，定位清楚，即使是逼业绩，也会
因为目标明确，赏罚分明，容易有成效，所以中信银与北富银的成长动力相当明
显，手续费收入占获利的比重也相当高，除了兆丰金之外，其它八大行库的获利
连这二家银行车尾灯都看不到。
而分行制的银行，虽然不容易有获利大爆发的情况发生，但至少员工的职务
轮调与各项业务的学习都是在分行运作，分行排名的竞争与考绩的优劣等游戏规
则也比较清楚，银行业务的稳定度与员工向心力也相对较高一些。虽然，八大行
库中业绩压力大的银行也不在少数，但相较起民营银行，还是相对轻。一方面是
因为政府持有大部分股份使然，另一方面也是因为分行制的银行体系在业绩压力
的针对性上，不会像事业群制一样那么明确。
很多分行制的银行都想学习事业群制，但一银也好、永丰银也好，最后都还
是铩羽而归。银行的分工非常细腻，有存款才有放款，有存汇的支援，才有理财
客户的来源，信用卡即使亏钱，却常常是开发新客户的一个媒介，该如何客观合
理的考核每位员工的贡献，在分行制的银行体系中，是一件非常不容易的事情，
如果再考虑上各分行规模有大有小，且客户属性不尽相同，更是令人头痛。
国泰世华银尝试用KPI来考核员工的贡献，不像事业群一样让将同质性的
业务与人才放在一起竞争，也不像分行制银行一般，让各分行互相竞争。而是试
著混合二者，例如一样将分行依大小分等级，但又将不同分行的同样位置列入考
核，例如就将同属小分行的A分行与B分行的出纳一同比较。这样的作法乍看
之下好像融合了事业群与分行制的优点，但事实上却只是让员工更加无所适从。
事业群制以事业群为中心，分行制则以分行为中心，员工定位清楚。不同分
行间的同一个位置互相比较，看似合理，但每家分行的属性相差很大，即使是同
属小分行的出纳，也会因为分行业务属性的不同，而有完全不同的客源，有些分
行地处精华区，客人多是有钱人，有些分行在市场旁边，光处理摊贩的零钱，就
要做大量的白工，要弄出一套合理的评分规则，实在异常困难。
KPI是一套很棒的系统，但适用在银行上的成功例子并不多。银行的每一家
分行就像是一家独立的小公司，各项业务的相互支援性又高，即使在同一家分行
要弄出一套合情合理的KPI系统，就已经很不容易了，更何况是各分行之间。
而在总行单位，彼此间的属性相差更多，理所当然的结果，就是填加无数的报表
作业，不管是分行的评比、还是总行各部处间的评比，让已经是公文海的总行部
处，增加了更多的纸上作业。可想而知，KPI最后当然是不了了之。
台湾银行业已经是过度竞争，除非靠合并扩大市占，不然要让业绩成长，
就只能逼员工，但要怎么逼，每家银行都有自己的想法与作法。只能说，国泰世
华银行在这方面投入相当多的心力，走了KPI之后，却又来了另一家公司的考
核系统，许多员工也被这些实验弄得人仰马翻，苦不堪言，但成效如何，只能说，
国泰世华银员工当白老鼠的日子还没过完。
国泰人寿在台湾保险界的地位不用多提，在台湾没有一张国寿保单的人还真
是不多。然而，国泰世华银行在民营银行中的地位也不容小觑，存款量高，不只
是民营银行之首，更是赢过了官股的彰银与台企银。分行164家也在所有行库中
名列前矛，单以国泰世华银行成立金控都赢过大部分的民营金控，更遑论还有一
个国泰人寿。
国泰世华银行的海外布局虽不如中信银完整，但在东南亚的布点却是相当全
面，几乎所有的东南亚国家都设有办事处或分行，在撤出美国市场之后，整个海
外重心放在东南亚相当明显。东南亚的布局需要与当地的政府关系良好，而这却
是八大行库的弱项，也因此，在海外布局上，尤其是东南亚，八大行库的布局远
远的被甩在后面，而这也反映在海外的获利上，即使国内的获利差不多，但一加
上海外获利，国泰世华银行瞬间变成前段班。
即使弄了KPI，国泰世华银行依然不像中信金、富邦金一样的狂撞猛冲，在
民营银行中的风格感觉跟官股银行比较像。即使仍然需要推基金、保险，有业绩
压力，但步调仍然没有其它民营银行那么快。即使流动率不低，但却有不少员工
依然会说国泰世华银行算是比较有人情味的银行，里面老人的比率也不低，这在
民营银行中是少见的。
虽然国泰世华银行的表现依旧亮眼，还是改变不了国泰人寿是台湾保险一哥
与国泰金控内的一哥这个事实，国泰金控仍然为了如何调节双引擎而困扰不已。
国泰人寿是以业务员为销售主力的方式在经营保险业，数十年下来也证明成效非
凡，稳居台湾保险业霸主地位。然而，随着银行通路销售保险兴起与外商寿险公
司竞争，国寿即使处于领先地位，依然试着改变，除了运用国泰世华银行的通路
大量销售保险之外，也推出了不少招收优秀新人的方案。
然而，发展银行通路保险虽然是利基，但却与国寿原本的业务员大军行销模
式互相冲突。国寿具有领导品牌威力，所以当有人想买保险时，国寿的保单一定
会被列入考量，也就是说，银行通路虽然扩大了国寿的客源，但某种程度是将业
务员原本可以承作的保险业绩给抢走。因此，即使在同属国泰集团，依然会发生
矛盾的情形。
而且，国寿的保单就如同统一企业的产品一样，即使全家、莱尔富等便利商
店看统一不爽，他们也无法将统一的产品下架，不然就会流失许多的消费者。而
其它银行对国寿保单的想法也一样，虽然明知是帮国寿推销保单赚钱，但若是少
了国寿保单这个选择，那依然会流失不少消费者，所以即使没有国泰世华银行这
个银行通路，国寿的保单依然会在其它银行通路热销。
虽然透过不停的合并让国泰世华银行在民营银行中居领先地位，但相较于国
寿的霸主地位，加上集团的老板原本就是经营保险业的专家，国泰世华银行在金
控内的地位自然不如国泰人寿。甚至，目前国泰世华银行的营运几乎都是以前世
华银行的人。可以说国泰世华银行的定位比较像是世华银行的人继续经营世华银
行，但需要在上面挂个国泰的名字。
世华银原本就是比较低调的银行，加上在集团内的地位并不如其它以银行为
主力引擎的金控，因此自然在冲刺度上会不若其它民营银行。除了银行通路保单
会抢到原国寿的业务员保单之外，国寿本身也会推出类似银行房贷的商品，可以
说业务员也在抢国泰世华银行的生意，所以说保险业务员也不必然会将客户转介
到银行端。只能说，国寿数十年的业务大军经营模式与世华银行的营运方式本来
就是完全不一样的概念，硬要凑在一起，只能是各玩各的，不求发挥多少综效，
只求别互相拖累就很好了。
对很多银行金控而言，成立保险公司或者是寻求保险业者的合作，只是希望
借由保险通路来扩大客源，并且赚取更多的佣金或手续费收入。毕竟，与其卖别
家金控的保单，不如卖自己家的，这样赚比较多。在这种观念下，保险只是一个
辅助银行行销与获利的方式，是辅助银行用的。当然，若是保险的部门能够莫名
其妙的壮大，那更是意外的收获。
然而，国泰金的情况完全相反，国寿规模太大了，即使没有国泰世华银行，
国泰金控依然是很大的金控。因此，不同于其它银行将保险当成辅助的地位，在
国泰金控，国泰世华银行倒像是国寿的助手，专门替国寿销售保单。而对原本世
华银行的人而言，国泰金对待他们还算宽容，并不像其它民营银行一样合并后将
人逼到绝境。
因此，国泰世华银行所呈现出来的感觉与其它民营银行不太一样。即使规模
很大，但感觉却不若其它民营银行积极，甚至在授信的严谨度上比某些官股行库
更高，可说保有以前世华银的风格与混进了一点国寿的稳健。或者是说，银行端
并非主力所在，不求躁进，稳定成长即可，因此不用冒险授信，好好的扮演金控
第二人角色即可。
也不像其它民营银行硬分什么MA、ARM或柜台人员的人才榨压法。国泰
世华银行给坐柜台的专员薪水还算不低，加上许多购买自家保险的补贴与还可以
的年终，在民营银行中，在国泰世华银行坐柜台的待遇算是很接近官股银行的。
事实上，国泰世华银行的经营与人才培养模式比较像官股的方式，而不像其它民
营银行。换个角度说，就是国泰世华银行的步调在民营银行中算是比较缓慢的。
当然，业绩压力仍是民营银行不可承受的重，而这也是流动率高的主因之
一。只是，相较于其它大型民营金控，国泰世华银行的压力相对小，福利也相对
好，当然主管的要求也比其它民营银行低一点。毕竟，国泰世华银行的定位比较
像是国寿的助手，而且某种程度也算家大也大，每年获利也都很不赖，所以并不
像其它银行金控一样，一定要将员工的业务能力挤到最大才行。
当然，国泰世银行除了专员之外，也招所谓的MA，即使名字不一样是叫
CMA，本质上还是精英储备人员。中信、台新是用高薪将最好的人才引诱进来，
然后在短时间内压缩，尽快推上火线扛业绩。官股银行像一银的MA，则像是用
较高的薪水的招揽一些高学历与英文好的行员，来证明也是重视人才的，形式意
义大于实质意义。
而国泰金的CMA比较类似这两个的中间，以民营银行的立场，付更高的薪
水当然要做更多的事，绝不可能跟官股一样只做个高薪柜台。但是却也没有一个
机制跟其它民营银行一样去榨压这些所谓的精英人员。对很多银行而言，招人才
进来容易，但要有个可以训练人才与让人才发挥的场合却是困难的，要像中信金
一样能够在短时间内培养出一个能扛业绩的RM是很不容易的。
要有足够的资质能够在短时间内吸收企金、联贷、中小信保、甚至外汇等专
业知识，接着还要有面对企业户大小老板们的能力，如何应对进退也都需要训
练，接着要能够率队作战，除了要有抗压性之外，还需要有强大业务能力。整个
流程从选才到训练完毕确定是人才，需要时间更需要一套完整的培训与发展模
式。当然，整个银行的风格也都要是能力至上，业绩至上才行。
不过，以前这些前段民营银行的RM表现好的时候，会有不少比例跳外商银
行，因此每年都会有一定程度的缺额，但近几年外银纷纷缩减在台规模，加上实
在是招了太多了MA人员，就像兆丰银或台银一堆台政大的人开柜一样，僧多
粥少，许多MA都已经不是照着以前ARM、RM的路线在走，有的变成总行部
室的后勤人员，甚至是留在分行，可以说，现在的MA跟十年前的MA，已经是
二件事了。
很遗憾的，国泰世华银行的发展步调先天受限于世华银行的经营风格，稳健
但自然也比较缓慢。后天则是因为非金控内最主力的业务，所以受到高层关爱的
眼神也不若国寿，自然比较没有求新求变的动力。可以说，国泰世华银行比较像
是一银与华银的发展模式，想在稳定中求变化。给予一线行员还不差的福利，但
也有一定的业绩压力，即使招了MA，但却也没有太大的表演舞台，培训与受训
的内容也不太有体系，顶多就是各部门走门看花之后，就塞进一些听起来还需要
人才的部门，然后就算是完成了人才养成的整套流程。
当然，最大的差别是，在官股银行，即使都做不到业绩，只要挨的起主管的
唠叨，基本上还是能够一直待下去的。而在国泰世华银行，即使再像官股银行，
即使只是国寿的辅助银行，业绩依然是考核的主因，做不到业绩，滚人的机会还
是非常大。客观的数字显示，中信银、北富银与国泰世华银这三家银行的平均年
资几乎都是一样八到九年，本质上依然是很难待超过十年的，没有业绩能力的
人，再有人情味的民营银行，也是待不久的。
最后，国泰世华银行家大业大，即使步调不若中信金、富邦金快，但像官股
行库一样，每年还是能够稳稳的赚进大把的银子。银行内的老人大多是世华银的
老人，新进行员待很久的比率即使比其它民营银行高一点，也依然不算高。要在
国泰世华银行养老似乎不是件顶保险的事，尤其是高层在年轻主子接班之后，整
个经营风格已渐渐不若以往，弄个KPI就是最好的例子，最后朝中信金与富邦
金的模式发展似乎是可预期的。只能说，想自我实现，想证明自己的能力，依然
以中信、富邦或其它外银为首选，想过个平稳的人生还是想办法努力考进官股，
比较有保障。