和阿基师一样，注重社会形象，但内在和本质有待商讨。
找工作不要只看企业所做的外在公关形象，这些形象大多是做给客户和股东，不是给内部
员工(当然某方面可以提升员工的荣誉感)。当企业文化的本质是向善的，但在就职的期间
，却一直遇到较黑暗的那一面，因此让人质疑企业文化存在的真实性。虽然某些事情不能
够以偏概全，但是确实存在过某些事情。
没有一间企业是十全十美的，但是“员工的平均年龄和年资”，可以明显的比较出这家企
业到底是优点多，还是缺点多
看完后觉得这些项目并不是那么重要，那么这家企业很适合你;如果看完后觉得有改善的
必要，你可能要考虑一下了!
在保守企业变得很乖的人容易缺乏创新能力，因为不敢勇于发现问题改变现状。
以下“13”点:
1.学长姊制是用来互相教学相长，不是用来压榨和霸菱新人、强迫服从权威、扭曲价值观
。不要讨论每件事情，总是以年资代表这个人说话的份量，份量多的人有时候说的话只是
粪量(只是纯粹要展现自己的权威)。大家要针对事情而不是针对人，打破学长姊制阶级才
能有效达到共识。
2.创新不是只有口号和外在的公关形象，而是要用来优化组织。但是有以下创新大师提到
的人格特质，在这家公司会饱受排挤和压抑，终究还是离职。
创新大师 克雷顿‧克里斯汀生提到，传统社会总是提倡“阶级”至上,不鼓励“个人主义
”与贤能制,因此生长在某些社会里的人们,不会有创意地挑战现状而产生创新的阻因。
创新者通常有一些共通点:好奇心,不安于现状,打破常规，喜欢跳托框架,如脱缰野马思考
的人，挑战权威，明智的冒险和犯错且不怕丢脸，喜欢发现问题并实现改变。最后是拥有
在水平之上的‘联想力’。
3.不要让员工带着不好的印象离开，请重视离职原因。
不要总是觉得每位员工会离职就是因为不适合这家公司的企业文化，或是觉得是员工抗压
性不足、受挫力差、忠诚度低。每位员工会在组织里相遇都是一种缘分。经营者要做的事
是不断的修正自己，让周遭充满“善缘”，形成一个因缘聚合的大磁场。
除此之外，离职前可以有管道直接接触“行政中立的人力资源处”，避免再经过原单位的
主管覆核，这样才能有效让员工表示出真正离职的原因，人力资源处也才能真正改善组织
造成离职的原因。
4.团队合作不是只有表面，是一种沟通协调达成共识。
团队合作是人与人之间诚心的互相帮助，部门之间互相沟通协调达到共识。不是用来分别
派系、部门、血统互相对立。不需要用强迫的方式让大家主动互相帮助，这才是真正的团
队合作。
5.避免劣币驱逐良币的现象，请将薪资密薪化。
薪资请改密薪制，团体面试结束后，避免请人资直接公布集体的薪资。在职等制、学历制
的情况下，不用特别问对方的薪水多少，问读什么学校?今年几岁?或是什么样的职等?完
全可以精准的知道对方薪水。
因为只是学历的不同，做相同的事情，薪水却不同，同工不同酬的情况彼此容易会有心理
上的不平衡，导致职场霸菱。再加上学长姊制，年资久的学长姊薪水竟然比新人低，新人
要在这样的环境下被指导，任谁都知学习环境是艰涩、刁难的，我们都相信人性本善，但
是并非所有的事情都一定得如此透明，过于公开公平反而是冲突的开始。
PS:劣币驱逐良币不是指学历低的人将学历高的人驱逐，而是指因为人事制度的不健全
，驱逐优秀的人才。
6.请重视性别平等，避免男尊女卑，物化女性、避免性别刻板印象。
公司许多制度都是由男性高阶主管制定，因此常常忽略女性的立场。例如:强制规定每位
女性一定要穿“有跟”高跟鞋，但高跟鞋久站、行走，腰椎脊椎容易病变，尤其年纪大的
女性更容易如此。
外汇和理财专员以女性为主流、法金ARM个金AO以男性为大宗。但不管男生女生，只要有
兴趣或特质适合，就应该调整。男性也可以做财富管理、女性也可以做外勤业务。
女性的制服请人性化，避免多余的装饰导致执行业务上的不便。除此之外，请增加女性升
等、担任业务主管的机会。请打破男人开会女人倒茶的旧价值观，请让女性可以“挺身前
进”。
7.依据不同的性质和专业度，要把对的人员放在适合的位置上。
请参考亚当斯密的《国富论》。工读生的工作就让工读生来完成，业务助理的工作就让业
务助理完成，专员的工作就让专员完成。所有人的工作都打散平均分配，是一件“没有效
率”又“不专业”的事情。
一个公立硕士文凭的人在分行当OP作业员，一个技职文凭的人在风险管理小组做统计分析
，一个大学生文凭的人在电销中心打电话。是否可以依据人才真正的背景摆在适合的位置
上。
虽然文凭确实不代表一个人未来的一切，但是如果能够将人才过去的所学的知识应用在工
作内容，才能够发挥专业化，进而优质整个组织的绩效。
8.人力资源处不是只用来为了得奖和做形象，也不是用来增加每个人的负担。
人资业务发展是要辅导忙碌的员工在工作之余，仍然可以接受到公司的培训，在短期内能
够吸收新的知识，增加专业度和优化员工素质。冗长琐碎不必要的课程可以改成“数位学
习”或自主学习。不用跟军队一样教召。
9.避免只依据“年资”考核和做为升等，年资只是代表工作的经验，但是不代表是否有领
导力、执行能力、管理能力。
当公司要求一个年资久，但没有领导能力的主管要达到某目标时，这些人为了达到目标，
甚至会压榨、强硬用不择手段的方式要求部属来达成主管自身的利益，对于组织的成员来
说是非常痛苦的。
10.资讯化和国际化不是只有口号和形象
IBM的系统昂贵且不平民化，懂电脑的人不太会用，不懂电脑的更不会用。封闭式的系统
导致同仁在使用上非常不便利，数据库没有整合，零碎的分散在许多服务器里。能够讲出
流利的英文在占银行少之又少，虽然国语和台语是我们的母语，但增强外语能力才是跨出
国际的必备条件。
当语言能力好的人才进入组织内，就应该让其语言能力有所发挥协助公司应用，而不是埋
没才能，甚至让他退化。
11.学历VS学力
依据不同的学历给予不同的起薪和职等只是代表起跑点的不同，但是当一个人学习能力较
佳时，是否就应该给予更多的机会学习“新的技能”，而不是重复在同一件事情理打转多
年(5~7年)，成长速度反而变慢。在金融业竞争激烈的情况下，反而让人才转职。
人力资源在设定员工的职涯时,应当要考虑到员工调派(管理职除外)是否有“向上发展”，
例如AO转ARM、ARM转PM、ARM转RM、高柜转矮柜。假设将以上颠倒，就如同已经学过大学
微积分，强迫你必须回国小重修数学，这是非常浪费时间的事情。
PS:新的技能是更高深的知识或新领域的技能，不是从A单位转到B单位做一样的事情。
12.升等考核制度
是否可以公开每个人考试的成绩和固定的考试时间，许多人考了多次试，一直停留在原地
多年。如果可以知道自己的成绩落差在哪，才知道下次再要付出多少的努力。也能够让大
家知道，一分耕耘一分收获，努力是可以反应出来的。
是否需要废除传统考试制度，采用“证照认证”制度，越早拿到证照和越多专业证照的人
，越可以提早升等或是不升等但加薪。(我们都知道这家企业是不依据业绩来决定升等的)
传统考试制度和证照认证制度双并行，反而会降低大家考证照的意愿，因为考证照不一定
会升等，不考内部考试一定会不升等。不要一堆高阶主管或中层干部连基础证照都没有。
13.请重视面试的流程，人力资源处请保持行政中立，请勿搞人事派系。
去多家校园作形象说明会，网罗许多大学生来面谈，但当大学生录取后和当初校园说明会
认知差异过大，反而让企业形象折扣更多。坏的评语散布比好的评语更迅速。
请依据面谈者的志愿实际去分派部门面谈，若面谈者本身资格不符合要另外分派部门时，
应当先请人资通知当事人是否“有参加的意愿”?或著说明清楚是因为原先部门没录取或
有更适合的部处才改其它面谈。
若面谈者本身的资质好，可以分派较需要门槛的部门时，就应当尊重当事人。而不是各部
处私下分别抢人，第一次面谈和第二次面谈至最后报到完全是不同部门的情况。如果是这
样的结果，当初就不需安排面谈。