供应商的管理, 其实相当的复杂. 有的人会说要照contract走.
有的人不订contract, 靠的是信用. 其实说穿了,供应商的安排,
要能够配合自己的客户,才是上上策.
工厂小时, 采购要去拜托人家卖你料,很正常,基本上不是核心的客户群,
以及核心客户群的待遇一定会被差异化. 这跟工厂的利润有很大的关系,
低价,量少,可有可无的客户群,一定要派菜鸟业务去练兵用.
给予的资源一定要愈少愈好.否则,工厂的产量和人力就这么多而已,
每一家都要顾好,那工厂要喝西北风去了.
工厂进入中型时,进料的供应商就要开始做主和副之分. 主力供应商多半交期
很长,还很不守时间, 但是它们有一个特点,就是够便宜. 因为想要压低成本,
所以就必须予以妥协, 这时候, 采购的下单时间很重要,如果交货一般是2个月时,
下单就要抓到四个月左右,免得出意外. 副供应商往往要挑选品质和价钱都高的,
交货时间却很短. 这种进料,利润很少, 但是必须存在, 因为主供应商便宜有它的道理,
就是乱七八糟才会便宜, 便宜没好货是一般的道理. 心里有个底,做事就会很顺.
主供应商赶不上交期时, 就直接抽单. 副供应商接着上. 这样也会同时给主供应商
压力.它们下次就不太容易会延误交期. 一直等它们交货其实是最傻的选项.
工厂进入大型时, 进料要压着供应商的利润去追, 每季都砍价, 砍到供应商哀号.
没办法, 大就是有大的好处, 可以四处欺负小供应商,如果是大供应商就占不太到
便宜, 但是至少彼此都互相不会占对方便宜占的太过份.
更进阶高段的话, 就是自己购并关键供应商,确保交期, 或是自己开模自己
垂直整合. 目前我的工厂就是进入这一个阶段, RD想办法把开模模具和设备
往台湾移. 因为大陆动不动就三个月四个月的交期, 实在很落漆. 即使是
台湾这里像是雷雕加工商,也都是二二六六, 所以在分析之后, 决定都让工厂
内部自己接手. 成本不一定降低了, 但是交期的确保,优先于成本.
尤其在我们工厂自己急速扩张的同时, 没办法让原来的主力供应商过太爽.
干这些事其实还蛮有趣的, 抽几个单,就让小供应商倒闭,这就是人参....