Elon Musk 目前最出名的两间公司，SpaceX 与Tesla
他自然是这两间公司里面的一号人物
但如果说SpaceX 不可或缺的二号人物是Gwynne Shotwell
https://i.imgur.com/yDUifZ7.jpg
那Tesla 就是JB Straubel 了
https://i.imgur.com/YI1iHSw.jpg
这篇文章主要在说他们的目标、会造电动车只是因为刚好电动车能解决他们想解决的问题
是怎么从五个人在车库开始造车、跟一般传统车厂的观念又有何不同
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天真是一种创造性的资产。
本文转载自微信公众号“ 混沌大学 ”（ID: hundun-university），作者JBStraubel，
36氪经授权转载。
今天的特斯拉有些疯狂。疯狂到我们在金融和商业新闻上看见特斯拉或埃隆的名字，往往
会忽略掉公司刚起步时经历的那些艰难时刻。
特斯拉是一家很擅长持续革新的公司。今天，希望能和你们分享特斯拉一路走来的冒险故
事。
特斯拉CTO：初创公司做大事，跟人数没关系
JBStraubel，特斯拉联合创始人及CTO，有超过30项发明
电池的技术变革带来机遇
最初的我们，只是想解决一个非常严重的环境问题。
我们想加速世界向可持续能源转换的进程。而不是想着要建立一个大公司，也不是想着要
造更多车，我们的目的是要找到一种技术，帮助解决全球污染。
利用技术去做一些看起来不可能做到的、不可思议的事情——人们在本世纪初就已经这么
做了。
他们发明了内燃机、汽车、发电站等等，这些技术的应用使生产效率大大提高，但同时也
带来了严重的环境污染。
那么，怎样才能找到一种方法，让社会在不使用更多化石燃料的情况下保持正常的经济活
动？我想继续利用技术解决这个问题。当电动车的想法冲进脑海，我感到非常振奋。
那时候，硅谷有很多人在做各种各样的探索，有很多公司也在尝试做电动车。但都没什么
起色。
怎样把它变成主流的车辆？我们知道电动车的主要问题就是电池，2000年左右的电池，储
存量很低，根本不能使电动车产生竞争优势。
但技术变革改变了这一格局。2000年，索尼开始使用锂电池，2003年，我开始考虑将锂电
池放到汽车里。
2003年底，我碰到了Elon Musk。我跟他讲了一下电动车、电池的发展前景，他立马就激
动起来，他说我们可以成立一个公司，马上搞出产品，很快就能卖出去，这个产品的潜力
一定是巨大的。
过了几个月我们筹到一些钱，埃隆也拿出一些钱，当时我们只有5个员工，实验室是一个
废弃车库，没有办公楼，房子租在公园里，设计和组装电池的工作就这么开始了。
天真是一种创造性的资产
我们认识到，电池要看它的里程，我们要做一个能够跟汽油车竞争的车，不能只开几十英
里就没电了。
我们做的第一款产品是Roadster，这是一个全电动的商用车。当时很多人把电动车看做玩
具，但Roadster 是一个真车，这完全突破了人们的想法。
对于造车，我们完全是从零开始，就像一张白纸。但我们的目标是很宏大的，我们要从零
开始，设计一辆完全不同的车，过去没有人这样做过。
底特律这些大汽车制造厂，或者德国的汽车制造商都没有做过，都对我们持怀疑的态度，
“怎么能这样做？你们根本不知道，做车有多难！”
我们当时也很天真，但正因为我们不知道“我们不知道的事”，所以我们可以采用完全不
同的方法，创新性地解决了很多问题，这几乎是一个艺术创作的过程。
我们完全围绕电池板来造车，Model S 的整个底盘就是电池，铺开在整个车的前后，这样
它的重心就很低，而且前后还有一些防碰撞的装置，极大提高了汽车的安全度。
整个电子系统也是重新设计的，没有按钮、旋钮、开关等等，这些看起来太老派，我们一
开始就考虑整个电子系统都采用触摸屏幕来控制。
现在这些东西大家已经习以为常，但在2003、2005年时，这都是全新的东西，很少有人能
理解或接受。
我还记得当时我们带着演示文稿，走在硅谷的中心大道上，跟那些投资人解释为什么这会
是一个非常酷、而且可能非常大的市场，但是完全没效果。
那时候清洁技术还没有被发明出来，人们甚至都不知道这个术语，太阳能公司也还没有出
现。所有这些，都太早了一些。
直到几年后，Roadster 开始真正售卖并得到更多的媒体关注，那些投资集团才开始对我
们真正感兴趣。
这让我学到一件非常重要的事，那就是作为初创企业，如果投资人对你的产品没兴趣，那
并不意味着你正在做的事情是错的，或者那不是一个有意思的想法，而是，很有可能，你
的产品太超前了。
许多创新在流行起来之前，就已经有先锋企业开始着手研究了。有了成功的先例，才有更
多跟随者的跃跃欲试，一旦有更多人涌入，整个行业就开始衰落。
我们见过太多这样的循环，电动汽车也在这个循环规律里。我已经数不清，今天有多少家
电动汽车初创企业想成为特斯拉。
不过，我认为特斯拉还是比任何其他电动汽车更强，因为我们在不断进行各种功能的更新
，这也是我们不知道“我们不知道的”所形成的优势。
传统汽车好像从来没有自我更新迭代的能力，汽油汽车不断优化了100多年才成为现在这
个样子，但是电动车，只花一两年，就能够通过软件的更新不断改进。这么多年，这种更
新的能力，已经成为特斯拉的一个战略性优势。
而在形成这个优势、在我们把别人认为异想天开的东西做出来的过程中，我还学到另一件
非常重要的事，那就是，初创公司要成就大事，最强大的武器就是团队的专注和高效，而
与团队的人数没有太大关系。
制造Roadster一整台车投入的团队，也就不超过100人，这在汽车行业来说是一个非常小
的团队；
整个Model X 的建造，也是在一个少于1000人的工程师团队努力下完成的，而且预算非常
紧张。
所以不管是团队有多小，如果保持专注和高效，全心全意地投入，也可以成就大事。而大
公司常常不具备这样的专注和效率。
两个战略性举措：超级充电桩、超级电厂
造出了让人兴奋的电动车，但如果在路上行驶不能马上充电，也会是个大麻烦。于是又有
了后来的两个战略性举措。
第一个，是做超级充电桩。
但问题是，这个基础设施怎么样去造？谁为它买单？以及从技术角度如何能充的更快？
大家可能想，跟政府合作，或者说跟其他的公司合作，但事实上，没有人愿意真正去做这
件事。
所以我们就说，这很愚蠢，应该我们自己做，这是一个非常战略性的举措，它可以帮助我
们进入很多新的市场。
于是特斯拉就开始自己造超级充电桩。我们不管上面那些问题，就这么开始做了。
刚开始只在加州，做了大约5个充电桩，大概只有5、6人的一个小团队，加上几个实习生
，就把这件事做出来了。
现在，美国超级充电桩的布局已经形成了非常全面的网络，基本上每20个小时驱车之后就
会有一个，你不需要再担心车的充电问题。我们也正在打造全球的充电网络。
这对我们来说是非常大的资产。有的公司也想这么做，他们觉得如果没有这样的网络，就
相当于是把手机销售给没有通讯基站覆蓋的地区。
解决了充电问题，特斯拉的车开始变得更受欢迎。去年Model 3 发布会后几周内，订单量
就超过了50万辆，这对当时的我们来说有点恐怖。我们怎么样量产，怎么样提高产量和速
度？
造车其实并不是一个很难的事情，最难的是电池组。
按照Model 3 的产量，2020年使用的电池将比全球其他电动车的总量还要高，即使全球生
产锂电池的产量每年增产20%-30%，也还远远不够。
于是就有了第二个举措——建超级电厂，这应该是全球最大的电池工厂，目的就是为了让
每年锂电池产量翻番。
我们希望每年的产量是每小时两三百千瓦。这样的超级电厂能够让我们持续的降低电池的
成本，提高产量，然后能够销售给更多的人。
特斯拉不是电动车公司，颠覆的不只是技术
很多人现在都在批评电动车，认为用于充电的电量可能来自于燃煤厂发的电，对于环境还
是有很大污染，确实有这样的问题。
特斯拉在这方面做的非常的激进，这也是为什么我们收购了SolarCity这家太阳能公司，
我们直接给客户供电。
客户购买特斯拉的同时，也可以通过SolarCity给自己家里安装太阳能板，这样他们就有
了一个闭环的、可持续的太阳能解决方案。
另外一方面就是储能。太阳能已经有很好的来源，但是，怎么样去储存是一个问题。
我们尝试把家用电池装在民用房屋当中，跟发电机一样，只是没有任何的移动性，或者说
很大的噪音，也不用去维护，也不需要燃油，只要装在家里就可以供电，所用的架构是跟
我们的电车及超级电厂的架构一样。
第三方面是解决大范围用电的情况。最近两年我们正在与南澳大利亚政府合作，可以将5
万个澳大利亚家庭连接起来，建成世界上最大的虚拟发电厂。
每个家庭都将配备一个5kW的太阳能电池板系统和13.5kWh的特斯拉Powerwall 2，无需支
付居民的费用，并且完全由销售多余的电力提供资金。这些房子将成为一个互联的发电厂
网络。
我们长期的愿景，是希望提供一个一体化的、可持续的家庭能源解决方案。结合所有的太
阳能板和自己的储能，让一个家庭整个的生活方式实现零碳排放。所有能源都是百分之百
可再生能源，无论是你的汽车，还是你的家庭用电，或是工业用电。
我们现在的使命还和最初的使命一样，就是加速世界向可持续能源转换的进程。我们想形
成一个完全不使用化石能源的世界。
所以，我们把自己看成是能源公司，着眼于能源技术，解决可持续的问题，而不仅仅是电
动车。
我们一直相信技术的力量可以帮我们实现这样的愿景。如果我们反观历史，就会发现这样
的事情一直在发生。
情况的改变是因为技术的引进，而不是因为恐惧、害怕或资源的枯竭。就像我特别喜欢的
前沙特石油部长业玛尼亲王说的一句话：
石器时代的终结不是因为石头的枯竭，同样，石油时代的终结也不会因为石油的枯竭。
如果我们明明有了更好的技术选择，还要再去挖煤，或者再去用化石燃料，这就很可笑了
。
而且我们也非常不希望人们会把所有煤和石油挖出来用掉，那样对地球的损害太大了。
当然，技术的颠覆是为需求服务的，我们并不是拿着棍子逼大家来购买。大家买特斯拉是
因为他们喜欢特斯拉，特斯拉让他们兴奋。
特斯拉的颠覆，并不仅仅是技术型的颠覆，只有是客户需要的，真正让他兴奋的，才能在
不做任何市场营销的情况下，让产品走到千家万户。
小结：
回想特斯拉一路走来，从最开始5个人的“闭门造车”，到现在再看我们的市场份额，到
2016年，也就只是上市几年而已，ModelS 还算是比较新的产品，但已经赢过了很多老牌
的汽车，比如说宝马7系，奔驰的S和CLS系列。
这是前所未有的、我们从未想过的事。
一直以来，我们只是把握著对我们来说最重要、我们相信且热爱的事情，凭著不知道“我
们不知道的事”的天真劲儿，用技术实现了许多“不可能”。
如果你问特斯拉有什么持续性革新颠覆的秘诀，我想，这就是。
虽从未免除争议，但没有人能够否认，特斯拉仍然是当今世界最擅长持续革新的公司之一
。
从最初锂电池的探索，到拥有世界最大的锂电池工厂；从5 个人默默无闻的“闭门造车”
，到如今几万人支撑的全新汽车产业链，特斯拉超级火箭式的成长速度让人惊叹。
而这一切传奇的起点，除了Elon Musk，还有他背后的“狠人”，特斯拉联合创始人及CTO
，JBStraubel。