https://www.cw.com.tw/article/5125136 文 罗璿
掌握英美900间实体书店、逆袭亚马逊 专访最会卖书男人：我30年只用一招
亚马逊创办人贝佐斯（Jeff Bezos）可能没想过，他创业初期最常带员工去开会的巴诺书
店（Barnes & Noble），历经亏损多年差点关闭，如今竟重回战场，还反攻亚马逊的线下
据点。背后关键人物，是来自英国的邓特（James Daunt）。
讲话温文儒雅的邓特，出身北伦敦的伊斯林顿特区。他的父亲是外交官、高中上的是老牌
男子私校，似乎自小就注定要成为电影《金牌特务》里的绅士。
剑桥大学历史系毕业后，邓特跑去纽约华尔街摩根大通当银行员。除了学会理财，他也领
悟到不该让别人替自己做决定，“我不听取建议，因为有用的建议都要收钱，”他后来告
诉《金融时报》。
在女友鼓励下，26岁的邓特用存下来的钱与国家创业补助，在伦敦马里波恩大街开了一家
书店，专卖旅游书。
邓特书店（Daunt Books）以用国家归纳书籍的陈列，以及老式装潢与大片天窗名声大噪
。如今它在英国有9个据点，当地人爱去，游客也列为非去不可的朝圣景点。
【小档案】邓特（James Daunt）
出生年份：1963年
现职：英国邓特书店创办人、水石书店执行长；美国巴诺书店执行长
学历：英国剑桥大学历史系
经历：嘉年华邮轮船务员、摩根大通投资银行员
给服务业的一句话：好书店没有标准公式，但你绝对一眼就能看出一家书店好不好。
从独立书店到救活“水石”
2011年，英国实体书店在亚马逊低价席卷下，纷纷转型或退出市场，一名俄国富豪买下岌
岌可危的水石书店（Waterstones），并找来邓特管理。
这家英国少数仅剩的连锁书店奇蹟式地在2016年重返获利，邓特也被封为“救活水石的男
人”。
水石的优秀表现，也引来世界知名避险基金艾略特（Elliott Management）2018年入主水
石；隔年，艾略特又买下美国最大连锁书店巴诺，同样指名邓特掌舵。
即便一上任就遇到疫情，邓特却宛如金手指般，带领巴诺在2021年爬出营运谷底，相较疫
情前营收上升3%。巴诺2023年规划要展店30多家店，其中更有3处前身是亚马逊收掉的线
下据点，大逆转实体书店长期被网络巨兽吞噬的劣势。
【小档案】水石书店（Waterstones ）
成立年份：1982年
创办人：沃特史东（Tim Waterstone）
执行长：邓特（James Daunt）
分店数：280间
2022年营收／净利：3.4亿英镑 （约127亿台币）／4210万英镑（约15.68亿台币）
与亚马逊搏斗的男人
《纽约时报》称他是英国最会卖书、与亚马逊搏斗的男人，国内的出版界也对他耳熟能详
。新经典文化总编辑叶美瑶进一步观察，“邓特再次点醒了出版人，书店营运需要畅销书
，但书店的魅力不只在畅销书。”
不少人好奇，成功救活英国水石的邓特，是如何挽救美国连锁书店？
“把每家书店都当独立店面经营，”今年将满60岁的邓特表示，他经营巴诺、水石、邓特
书店，都是同一套逻辑。
“邓特把独立书店带入欧美制式化的连锁书店，让消费者重新体会阅读的感动，”曾任诚
品敦南和信义店长的罗玫玲肯定。
对诚品印象深刻的邓特接受《天下》越洋专访，分享他如何从破产边缘救回水石，带领巴
诺重回成长。
祕诀1：搬离黄金店面省房租
邓特接任水石后的第一件事，就是搬离租金高昂的都市闹区及商场黄金店面。
他观察，英国书店曾在90年代登上颠峰，砸钱进驻一级店面。这些书店生意好时很风光，
一到淡季，就会立刻感受高租金的压力，“几乎所有书店关门的原因都跟房东有关，因为
地主永远想要更高的坪效、更厉害的租客。”
邓特指出，书店最好的地点不是在闹区正中央，而是稍微边缘的小巷弄、街底里，真正的
好书店应自带人流。
水石也开始依据地点需求，灵活调整店面大小。过往，水石面积平均1万平方英尺（约929
平方公尺），邓特接手后开了几家面积不及原本十分一的书店。
如今水石超过三分之一的据点，都经过迁址，或是全新开店。邓特认为，诚品撤离信义区
虽然可惜，但也合理。
“把租金省下来，才有钱做正事，”他强调，库存、人才，以及稳定的软硬件建设，才是
书店营运的核心。
祕诀2：拒收出版商上架费，给店员选书
邓特也把选书、进书与陈列的决定权，下放给第一线书店店员。
一般来说，出版社会根据自家出版品在书店陈列的柜位，支付上架费给书店，愈显眼的位
置愈贵。不难想像，这些书未必是客人想买的。
邓特接手时，水石每年从出版社收取将近3800万美元 （1.16亿元台币）的上架费，是笔
不小收入，但当时有20%的书卖不掉，必须退回给出版社，造成钜额的物流与人力成本。
如今，水石退书率不到4%；巴诺更神，退书率两年内已从70%降到9%。
比起书店的坪效，邓特更重视人效。“授权各分店的店员决定进哪本书、摆哪、怎么卖，
能大大提升第一线员工把书卖掉的迫切感，”邓特观察，店员会因此更认真的去与客人攀
谈、观察店内客群组成，聆听他们讨论的议题与时事，进而选择该进的书。
在水石与巴诺，只有一名管理采购的主管拥有销售数据，其余店员都必须自己纪录与观察
书的销售状况，再跟主管下单，最终由主管透过数据与数位工具确保过往销售状况，再确
认进货量。
例如，店员若追加了一批在书店滞销多年才卖掉的书目，从后台数据看起来短期内卖掉的
可能性不大。这时主管就会与店员讨论追加原因，也许店员发现近日有社群、影剧或是时
事带起的热潮，采购主管经过评估，也考量到各店员的选书能力，最后决定可以进几本书
。
“我们同时保有第一线店员的自由，与一名主管与数据的控管，”他满意地说。巴诺的店
员每人年业绩25万美元（约726万台币），相当于一天卖出2万元台币价值的书，而且，这
个数字还在年年上升。
罗玫玲指出，一般台湾书店大多参考坪效胜过人效，但换算下来，一天2万元业绩的人效
，恐怕只有在台湾90年代书市高峰期的大型书店有可能，现在很难达成。
除了在地客群的需求，店员也会把自己特定感兴趣的领域发扬光大，不论是园艺、古诗集
，又或是二战历史类相关的题材，都可以透过摆满整柜的手写推荐小卡、举办座谈会、阅
读马拉松等创意企划被看见。
邓特提醒，让客人发现预料之外的作品，才是实体书店最大魅力与利基点，而不是与亚马
逊拼比人工智能和价格。
祕诀3：书目增加25%，各书架要有明确主题
再来，书目种类必须要多，且有明确主题，让人一眼就知道这家书店的重点。
邓特把店内的书目种类增加了25%，但也减少每本库存量的25%。总体书量并没有太大变化
下，拉高书的种类与广度，让客人有更多选择，店员也能更精准观察客人品味。
水石与巴诺的的物流建置完善，若需要补书，第二天马上就能从总仓库送到门市，不需囤
书。“我们是书店，不是仓库，不用把书堆到天花板，”他说，过去，水石与巴诺不论书
店大小，都会尽量进所有种类的书籍。
在中大型店，可以看到不同品类丰富的藏书，但在小型店，则经常是各个主题下只有几本
书，根本不能成一个类别。“如果空间不够，就别进了，”邓特直言，专注在少数几个主
题，上架该领域最优质的必看书，让读者一看就知道书架、甚至是书店的重点就好。
他提醒，店员选书唯一的大忌是，因自己的政治倾向而将特定消费者排除在外，尤其是涉
及社会平等、性别认同、劳工权益这些敏感议题。
他观察，大多书店人的倾向偏左，崇尚进步与包容，“但作为书店，我们也必须为右派留
一个空间，不论选书或交流。”
祕诀4：抛开数字，用软性指标培训店员
邓特深信，真正健康营运的书店与优秀的员工，无法用数据管理。
上任后，他撤掉书店入口的探测器，不再计算来客数、停留时间和提袋率。“人很容易一
头栽进数字，忽略背后是各式各样的人，”邓特告诉《天下》，店内有想要瞄一眼新书的
过路客、为了取暖待上5小时的老爷爷、刚放学的小朋友，各自因为千奇百怪的需求走进
书店，过度仰赖数字，容易失真。
此外，他也拒绝与神祕客合作，“太伤第一线员工与管理阶层的感情。”
他不再用可测量的硬性KPI（关键绩效指标， Key Performance Indicator）帮员工打考
绩，而是专注在行为上，包括“对书的认识”、“与客人聊天的热情程度”、“稳定的团
队精神”等指标。
靠着这套标准，他找到了在1999年踏入书店业、霍舍姆市水石分店的明星店员阿特菲尔德
（Kurde Atfield），“她几乎闻得出来一本书会不会卖，”邓特一脸敬佩。
除了天生对书的敏锐，邓特也重视员工后天培训。
他大幅改变了组织架构，并建立一套为期两年、包含六大面向的培训系统，包括选书、视
觉陈列、营运（拆箱点货、包书出货等)、人资管理、非书类的商品管理，以及服务。
在新的组织架构下，每5至6家书店属于一个聚落，每个聚落都有六大领域的一个专家，负
责评定与培训员工。透过全套培训，邓特也很快摸透各员工的长短处，从而培训全才，或
专门领域的专家。
邓特承认，水石与巴诺年资一年以下员工的离职率很高，他也曾因基层起薪大幅低于行情
而遭到批评。
刚接下水石与执行这套培训标准时，也有许多不适用的员工得要离开，“这是我至今最大
挑战与痛，”但他把远光放远，以培养出想一辈子待在书店产业的员工为目标。
“我不完美，但我可以不断让这些书店员的生活与工作更轻松、更好一点，”邓特表示，
他接手巴诺时，资深员工很少，许多门市仅有店经理、系统经理、全职员工各一位，和其
他40多位来来去去的兼职员工。
后来他大幅缩编兼职与基层员工。如今，资深员工的留职率几乎是100%，近两年除了退休
的几个人，没有人离职。
祕诀5：不把书店当零售业
“书店不是零售业，”1小时访问下来，邓特强调了三次，当今全球书店面临的经营挑战
，大多都跟过度套用零售业思维有关。
首先，书店不该卖与书本无关的商品。例如，他撤掉矿泉水、袜子、电池，但留下益智游
戏、教育玩具、书写工具、笔记本、卡片及报章杂志等可以刺激思考的产品。
经过多年调整，如今水石有大约75%营收来自卖书，25%则是其他产品，这是他认为的黄金
比例。
再来，书店的首要目的不是导购，而是让人想久待，因此必须环境舒适、陈列美观。
邓特曾拜访诚品舵手之一廖美立在成都开的方所书店，打开对诚品的认识与研究。他不吝
大赞，如今全球最值得借镜的书店，无非是台湾诚品与日本茑屋，“诚品的杂志区非常突
出，整个空间的平衡感令人感到非常舒适，”他不断惊呼。
邓特透露，书店视觉陈列有三大重点：灯光要暖，或用自然光；材质要软，铺放大量的布
料，可以强调书的质感；外观要有熟悉感与真实感，例如多用木质家具、桌脚不要锐利、
别用冷冰冰的铁桌与工业风。
“你只要进门90秒，就会知道这是不是一家好书店，”邓特最常被问的问题是，在电商与
线上串流、社群媒体等新兴娱乐夹击下，实体书店还有什么竞争力。
他也总老神在在的回应，书店的工作不是满足消费者目的性的消费，而是透过挑书、空间
与企划，创造出对书的新需求。
“如果你今天已经知道自己要一本关于如何通马桶的书，那我完全不介意你上亚马逊，”
在邓特眼中，市场对书的需求是弹性的，当书店做好本分，自然有客人上门。
提到诚品，邓特也不禁露出几分婉惜。“我蛮幸运的，接手的书店都是在很烂的状态。把
很差的东西变好不难，”镜头前的邓特，笑起来有深深的鱼尾纹，少了年少时的狂傲，但
对书店的痴迷与信念依在。
此时的伦敦正是早上9点，全英国将近300家水石与9家邓特书店，正悄悄打开大门。
而在不断往返纽约与伦敦间，邓特的心始终留在马里波恩街84号，那个他开始卖书的地方
。
【小档案】 巴诺书店（Barnes & Noble）
成立年份：1971年
创办人：里吉欧 （ Leonard Riggio）
执行长：邓特（James Daunt）
分店数：600间（涵盖50州）
地位：美国最大连锁书店、一年卖1.9亿本书