[新闻] 掌握英美900间实体书店、逆袭亚马逊

楼主: filmwalker (外面的世界)   2023-03-24 11:31:00
https://www.cw.com.tw/article/5125136 文 罗璿
掌握英美900间实体书店、逆袭亚马逊 专访最会卖书男人:我30年只用一招
亚马逊创办人贝佐斯(Jeff Bezos)可能没想过,他创业初期最常带员工去开会的巴诺书
店(Barnes & Noble),历经亏损多年差点关闭,如今竟重回战场,还反攻亚马逊的线下
据点。背后关键人物,是来自英国的邓特(James Daunt)。
讲话温文儒雅的邓特,出身北伦敦的伊斯林顿特区。他的父亲是外交官、高中上的是老牌
男子私校,似乎自小就注定要成为电影《金牌特务》里的绅士。
剑桥大学历史系毕业后,邓特跑去纽约华尔街摩根大通当银行员。除了学会理财,他也领
悟到不该让别人替自己做决定,“我不听取建议,因为有用的建议都要收钱,”他后来告
诉《金融时报》。
在女友鼓励下,26岁的邓特用存下来的钱与国家创业补助,在伦敦马里波恩大街开了一家
书店,专卖旅游书。
邓特书店(Daunt Books)以用国家归纳书籍的陈列,以及老式装潢与大片天窗名声大噪
。如今它在英国有9个据点,当地人爱去,游客也列为非去不可的朝圣景点。
【小档案】邓特(James Daunt)
出生年份:1963年
现职:英国邓特书店创办人、水石书店执行长;美国巴诺书店执行长
学历:英国剑桥大学历史系
经历:嘉年华邮轮船务员、摩根大通投资银行员
给服务业的一句话:好书店没有标准公式,但你绝对一眼就能看出一家书店好不好。
从独立书店到救活“水石”
2011年,英国实体书店在亚马逊低价席卷下,纷纷转型或退出市场,一名俄国富豪买下岌
岌可危的水石书店(Waterstones),并找来邓特管理。
这家英国少数仅剩的连锁书店奇蹟式地在2016年重返获利,邓特也被封为“救活水石的男
人”。
水石的优秀表现,也引来世界知名避险基金艾略特(Elliott Management)2018年入主水
石;隔年,艾略特又买下美国最大连锁书店巴诺,同样指名邓特掌舵。
即便一上任就遇到疫情,邓特却宛如金手指般,带领巴诺在2021年爬出营运谷底,相较疫
情前营收上升3%。巴诺2023年规划要展店30多家店,其中更有3处前身是亚马逊收掉的线
下据点,大逆转实体书店长期被网络巨兽吞噬的劣势。
【小档案】水石书店(Waterstones )
成立年份:1982年
创办人:沃特史东(Tim Waterstone)
执行长:邓特(James Daunt)
分店数:280间
2022年营收/净利:3.4亿英镑 (约127亿台币)/4210万英镑(约15.68亿台币)
与亚马逊搏斗的男人
《纽约时报》称他是英国最会卖书、与亚马逊搏斗的男人,国内的出版界也对他耳熟能详
。新经典文化总编辑叶美瑶进一步观察,“邓特再次点醒了出版人,书店营运需要畅销书
,但书店的魅力不只在畅销书。”
不少人好奇,成功救活英国水石的邓特,是如何挽救美国连锁书店?
“把每家书店都当独立店面经营,”今年将满60岁的邓特表示,他经营巴诺、水石、邓特
书店,都是同一套逻辑。
“邓特把独立书店带入欧美制式化的连锁书店,让消费者重新体会阅读的感动,”曾任诚
品敦南和信义店长的罗玫玲肯定。
对诚品印象深刻的邓特接受《天下》越洋专访,分享他如何从破产边缘救回水石,带领巴
诺重回成长。
祕诀1:搬离黄金店面省房租
邓特接任水石后的第一件事,就是搬离租金高昂的都市闹区及商场黄金店面。
他观察,英国书店曾在90年代登上颠峰,砸钱进驻一级店面。这些书店生意好时很风光,
一到淡季,就会立刻感受高租金的压力,“几乎所有书店关门的原因都跟房东有关,因为
地主永远想要更高的坪效、更厉害的租客。”
邓特指出,书店最好的地点不是在闹区正中央,而是稍微边缘的小巷弄、街底里,真正的
好书店应自带人流。
水石也开始依据地点需求,灵活调整店面大小。过往,水石面积平均1万平方英尺(约929
平方公尺),邓特接手后开了几家面积不及原本十分一的书店。
如今水石超过三分之一的据点,都经过迁址,或是全新开店。邓特认为,诚品撤离信义区
虽然可惜,但也合理。
“把租金省下来,才有钱做正事,”他强调,库存、人才,以及稳定的软硬件建设,才是
书店营运的核心。
祕诀2:拒收出版商上架费,给店员选书
邓特也把选书、进书与陈列的决定权,下放给第一线书店店员。
一般来说,出版社会根据自家出版品在书店陈列的柜位,支付上架费给书店,愈显眼的位
置愈贵。不难想像,这些书未必是客人想买的。
邓特接手时,水石每年从出版社收取将近3800万美元 (1.16亿元台币)的上架费,是笔
不小收入,但当时有20%的书卖不掉,必须退回给出版社,造成钜额的物流与人力成本。
如今,水石退书率不到4%;巴诺更神,退书率两年内已从70%降到9%。
比起书店的坪效,邓特更重视人效。“授权各分店的店员决定进哪本书、摆哪、怎么卖,
能大大提升第一线员工把书卖掉的迫切感,”邓特观察,店员会因此更认真的去与客人攀
谈、观察店内客群组成,聆听他们讨论的议题与时事,进而选择该进的书。
在水石与巴诺,只有一名管理采购的主管拥有销售数据,其余店员都必须自己纪录与观察
书的销售状况,再跟主管下单,最终由主管透过数据与数位工具确保过往销售状况,再确
认进货量。
例如,店员若追加了一批在书店滞销多年才卖掉的书目,从后台数据看起来短期内卖掉的
可能性不大。这时主管就会与店员讨论追加原因,也许店员发现近日有社群、影剧或是时
事带起的热潮,采购主管经过评估,也考量到各店员的选书能力,最后决定可以进几本书

“我们同时保有第一线店员的自由,与一名主管与数据的控管,”他满意地说。巴诺的店
员每人年业绩25万美元(约726万台币),相当于一天卖出2万元台币价值的书,而且,这
个数字还在年年上升。
罗玫玲指出,一般台湾书店大多参考坪效胜过人效,但换算下来,一天2万元业绩的人效
,恐怕只有在台湾90年代书市高峰期的大型书店有可能,现在很难达成。
除了在地客群的需求,店员也会把自己特定感兴趣的领域发扬光大,不论是园艺、古诗集
,又或是二战历史类相关的题材,都可以透过摆满整柜的手写推荐小卡、举办座谈会、阅
读马拉松等创意企划被看见。
邓特提醒,让客人发现预料之外的作品,才是实体书店最大魅力与利基点,而不是与亚马
逊拼比人工智能和价格。
祕诀3:书目增加25%,各书架要有明确主题
再来,书目种类必须要多,且有明确主题,让人一眼就知道这家书店的重点。
邓特把店内的书目种类增加了25%,但也减少每本库存量的25%。总体书量并没有太大变化
下,拉高书的种类与广度,让客人有更多选择,店员也能更精准观察客人品味。
水石与巴诺的的物流建置完善,若需要补书,第二天马上就能从总仓库送到门市,不需囤
书。“我们是书店,不是仓库,不用把书堆到天花板,”他说,过去,水石与巴诺不论书
店大小,都会尽量进所有种类的书籍。
在中大型店,可以看到不同品类丰富的藏书,但在小型店,则经常是各个主题下只有几本
书,根本不能成一个类别。“如果空间不够,就别进了,”邓特直言,专注在少数几个主
题,上架该领域最优质的必看书,让读者一看就知道书架、甚至是书店的重点就好。
他提醒,店员选书唯一的大忌是,因自己的政治倾向而将特定消费者排除在外,尤其是涉
及社会平等、性别认同、劳工权益这些敏感议题。
他观察,大多书店人的倾向偏左,崇尚进步与包容,“但作为书店,我们也必须为右派留
一个空间,不论选书或交流。”
祕诀4:抛开数字,用软性指标培训店员
邓特深信,真正健康营运的书店与优秀的员工,无法用数据管理。
上任后,他撤掉书店入口的探测器,不再计算来客数、停留时间和提袋率。“人很容易一
头栽进数字,忽略背后是各式各样的人,”邓特告诉《天下》,店内有想要瞄一眼新书的
过路客、为了取暖待上5小时的老爷爷、刚放学的小朋友,各自因为千奇百怪的需求走进
书店,过度仰赖数字,容易失真。
此外,他也拒绝与神祕客合作,“太伤第一线员工与管理阶层的感情。”
他不再用可测量的硬性KPI(关键绩效指标, Key Performance Indicator)帮员工打考
绩,而是专注在行为上,包括“对书的认识”、“与客人聊天的热情程度”、“稳定的团
队精神”等指标。
靠着这套标准,他找到了在1999年踏入书店业、霍舍姆市水石分店的明星店员阿特菲尔德
(Kurde Atfield),“她几乎闻得出来一本书会不会卖,”邓特一脸敬佩。
除了天生对书的敏锐,邓特也重视员工后天培训。
他大幅改变了组织架构,并建立一套为期两年、包含六大面向的培训系统,包括选书、视
觉陈列、营运(拆箱点货、包书出货等)、人资管理、非书类的商品管理,以及服务。
在新的组织架构下,每5至6家书店属于一个聚落,每个聚落都有六大领域的一个专家,负
责评定与培训员工。透过全套培训,邓特也很快摸透各员工的长短处,从而培训全才,或
专门领域的专家。
邓特承认,水石与巴诺年资一年以下员工的离职率很高,他也曾因基层起薪大幅低于行情
而遭到批评。
刚接下水石与执行这套培训标准时,也有许多不适用的员工得要离开,“这是我至今最大
挑战与痛,”但他把远光放远,以培养出想一辈子待在书店产业的员工为目标。
“我不完美,但我可以不断让这些书店员的生活与工作更轻松、更好一点,”邓特表示,
他接手巴诺时,资深员工很少,许多门市仅有店经理、系统经理、全职员工各一位,和其
他40多位来来去去的兼职员工。
后来他大幅缩编兼职与基层员工。如今,资深员工的留职率几乎是100%,近两年除了退休
的几个人,没有人离职。
祕诀5:不把书店当零售业
“书店不是零售业,”1小时访问下来,邓特强调了三次,当今全球书店面临的经营挑战
,大多都跟过度套用零售业思维有关。
首先,书店不该卖与书本无关的商品。例如,他撤掉矿泉水、袜子、电池,但留下益智游
戏、教育玩具、书写工具、笔记本、卡片及报章杂志等可以刺激思考的产品。
经过多年调整,如今水石有大约75%营收来自卖书,25%则是其他产品,这是他认为的黄金
比例。
再来,书店的首要目的不是导购,而是让人想久待,因此必须环境舒适、陈列美观。
邓特曾拜访诚品舵手之一廖美立在成都开的方所书店,打开对诚品的认识与研究。他不吝
大赞,如今全球最值得借镜的书店,无非是台湾诚品与日本茑屋,“诚品的杂志区非常突
出,整个空间的平衡感令人感到非常舒适,”他不断惊呼。
邓特透露,书店视觉陈列有三大重点:灯光要暖,或用自然光;材质要软,铺放大量的布
料,可以强调书的质感;外观要有熟悉感与真实感,例如多用木质家具、桌脚不要锐利、
别用冷冰冰的铁桌与工业风。
“你只要进门90秒,就会知道这是不是一家好书店,”邓特最常被问的问题是,在电商与
线上串流、社群媒体等新兴娱乐夹击下,实体书店还有什么竞争力。
他也总老神在在的回应,书店的工作不是满足消费者目的性的消费,而是透过挑书、空间
与企划,创造出对书的新需求。
“如果你今天已经知道自己要一本关于如何通马桶的书,那我完全不介意你上亚马逊,”
在邓特眼中,市场对书的需求是弹性的,当书店做好本分,自然有客人上门。
提到诚品,邓特也不禁露出几分婉惜。“我蛮幸运的,接手的书店都是在很烂的状态。把
很差的东西变好不难,”镜头前的邓特,笑起来有深深的鱼尾纹,少了年少时的狂傲,但
对书店的痴迷与信念依在。
此时的伦敦正是早上9点,全英国将近300家水石与9家邓特书店,正悄悄打开大门。
而在不断往返纽约与伦敦间,邓特的心始终留在马里波恩街84号,那个他开始卖书的地方

【小档案】 巴诺书店(Barnes & Noble)
成立年份:1971年
创办人:里吉欧 ( Leonard Riggio)
执行长:邓特(James Daunt)
分店数:600间(涵盖50州)
地位:美国最大连锁书店、一年卖1.9亿本书
作者: lane34 (甜甜的)   2023-10-26 04:09:00
这几年逛waterstone真的蛮享受的 每间都有微小差别 重点是每一间陈列方式跟选书都不同 蛮有趣的 还有店员手写介绍

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