作者简介
《FBI 谈判协商术》一书由 Chris Voss 所著。Chris 于 1992 年开始在 FBI 接受人质
谈判训练，并在 FBI Crisis Negotiation Unit 服务了 24 年，在任期内处理超过 150
件人质绑架事件。其中在 2003~2007 年，Chris 更是成为 FBI 的首席人质谈判官。Chri
s 在 2007 年退休，并以自身的经验创立了 The Black Swan Group，提供谈判与顾问的
服务。除此之外，Chris 在多所大学担任兼任教授，也有在 Masterclass 开设谈判的课
程。
书籍简介
《FBI 谈判协商术》一书的原文书名是《Never Split the Difference: Negotiating As
If Your Life Depended On It》。全书分为十大主题，系统性的讨论谈判这件事。作者
多以自身在 FBI 的真实例子或顾问公司的客户实例来说明各个章节的概念，在各个章节
的最后也有作者自己整理的章节重点摘要，总的来说，整本书的阅读体验是非常优良的。
何谓系统性？对我来说系统性指的是有一套明确的逻辑，并且全书围绕着这个逻辑的不同
面向进行介绍。在这本书中，这套逻辑便是“战术同理心”，在这套逻辑之下发展出不同
的面向（工具）：镜像模仿、标签法、校准型问题......等等。本篇心得我会介绍其中几
项工具，也想针对谈判本身做一点介绍。除此之外，在本篇心得的最后有我阅读本书时做
的章节笔记，对本书有兴趣的朋友可以参考看看。
内容简介
#何谓谈判：谈判建构在人的感性之上
所有与谈判相关的书籍都会这样开头：谈判就是生活，生活处处都是谈判。这些书籍告诉
我们，无论是在谈判桌上、公司的会议厅里或是家里的餐桌上，只要存在人与人之间的交
流，那“谈判”这件事情就存在。
让我们把这个想法再往推一步：如果说谈判即是生活，那我们平时是如何在生活着的？在
《快思慢想》这本书中，丹尼尔给了我们答案：智人在一天中大多数的时刻都是“系统一
”模式。系统一简单来说就是自动化的行为模式，例如当你开着车要转弯的时候，并不会
像刚开始学开车时脑袋想着“右打几圈、左打几圈”，你的大脑已经有着自动化的行为模
式。深刻一点的说，请你现在帮我计算一下 17*389 的答案吧。你算完了吗？不论你的答
案是什么，你刚才的大脑活动即是系统二。任何你不处于类似刚才的用脑活动的时段，大
脑都是系统一模式。
在这里我就不多讨论系统二与系统一的相互关系。总而言之，人大多数的行为都是由系统
一操纵的，而系统一是反射性的直觉思考，是感性居多的。于是，让我们把这点串连回一
开始的“谈判即生活”这个主题吧。如果谈判就是生活，如果生活就是由系统一操控的，
如果系统一是感性的直觉，那么“谈判”这件事就是一个极为感性的事情。谈判并不只是
冷冰冰的勾心斗角与处处争锋的讨价还价，谈判还必须高度专注于人类情绪化、不理性、
动物的那一面。
本书谈论的所有谈判技巧，都建立在这个基础之上。本书不讨论类似 BATNA （Best Alte
rnative to a Negotiated Argeement, 谈判协议最佳方案）这类的理性计算，本书的核
心主题是“同理心”。同理心是指：“有能力理解对受的角度，并且说出自己看出的事。
”简单来讲，我们得把注意力放在另一个人身上，询问他们的感受，努力理解对方眼中的
世界。同理心的意思不是对另一方很好，也不是认同对方，重点在于理解。同理心让我们
敌人的立场，找出为什么他们的行动合乎逻辑（至少他们自己觉得合乎逻辑），以及什么
事可能触动他们。
#表现你的同理心：镜像模仿法、标签法
基于上述的内容，我们可以往下介绍几项谈判时能展现同理心的工具。
首先，让我们来看看“镜像模仿法”。镜像模仿的主要目的是：“请帮助我了解你的意思
。”每当我们靠着镜像模仿模仿他人，对方就会换一种方式再说一遍，不会说出和先前一
模一样的话。镜像模仿让对方说明自己的话，但依旧觉得我们尊重他、只是想确认他的意
思。这类型的模仿，简单到几乎可笑的程度：对 FBI 而言，“镜像模仿”是指重复另一
方刚刚说完的最后三个字（或是最关键的一至三个字）。镜像模仿法一共只有四个步骤：
拿出深夜 FM 电台的 DJ 声音、开头先讲“真不好意思”（I'm sorry）、镜像模仿、不
要说话，至少等待四秒钟，让镜像模仿在对方身上发挥神奇魔力、重复前述步骤。
第二种工具则是标签法：靠着说出某个人的情绪，证实对方的情绪。给别人的情绪一个名
字，可以表现出我们懂得对方的感受，不需要先问我们一无所知的外在因素，就能更贴近
那个人。各位可以把“标签法”想成拉近距离的捷径，一种节省时间的情绪骇客。贴标签
的第一步是找出对方的情绪状态。我们可以靠着对方说的话、语气与肢体语言，得知大量
资讯。诀窍在于仔细观察对方碰上外在事件时，出现哪些变化，而最常见的外在事件是你
说的话。观察到我们想强调的情绪后，下一步是大声说出来。标签句的开头都差不多：似
乎....、听起来....、看来.....。例如：XX对您来说似乎很重要；您似乎不喜欢XX；您
似乎很重视XX；看来XX会让事情容易一点；您似乎不愿意XX......。标签法的最后一条守
则是沉默。一旦抛出标签后，就静静聆听。人会有想补充、想说完句子的冲冲。标签的威
力，就在于被贴标签的一方会想要解释自己。
想像一个场景，两位生意伙伴在争夺利益的分配，如果你是其中的顾问，要如何利用上述
的工具让这场谈判顺利继续下去？
对方：“我认为这实在不太公平。”
多数人听到这一句之后，便会开始反驳，拿出各式各样的证据与理由。但这并不是谈判的
方法。永远记得，请在对方的世界谈判。能不能说服别人，不是看我们多聪明、多圆滑，
或是多强硬多正确。不要靠着讲道理、也不要靠强硬的态度打败对方，而是要提问，让对
方开启能通往目标的大道。这时我们就可以利用镜像模仿法。
你：“你是说，公平？”
接着停顿。当然，语气并不是争锋相对的，是要在真诚中带点困惑的感觉。接着，让这两
个字发挥力量，原本要打在你身上的力道，这下子倒过来打在对方身上。接下来，就轮到
对方开始解释觉得不公平的理由。我们也能推对方一把，靠着第二种工具：“标签法”。
你：“似乎你准备好提供我不公平的证据。”
当然，标签的贴法有很多种，我们也可以对想法贴标签：“你似乎觉得我一个人把整个专
案的获利私吞了？”或是对情绪贴标签：“你似乎不愿意与我展开平静的讨论？”等等。
善用标签与镜像模仿，让谈判对象去解释自己，能让谈话持续下去，在这个期间专注地聆
听可以获得更多的谈判资讯。
#校准型问题：一个更加强大的工具
本书最大的武器就是校准型问题了。所谓的“校准型问题”基本上就是指用“what”与“
how”开头的问题。好的校准型问题，言下之意是你也想要对方手上的东西，但你需要借
重他的智慧来解决问题。
书中的举例的场景在一个医院，一位患者生气地不肯接受治疗要离开。这时候，医生利用
了校准型问题成功地解决了这场灾难。
医生：“你离开是为了什么？”
请注意，医生并没有说“不准走”这种充满敌意与命令的话。反之，医生提的校准型问题
也有“不要离开”的含义，但比较委婉，更重要的是，这句话有种在关心对方的感觉，是
建立在同理心上的问题。切记，如果要让别人从我们的角度看事情，方法不是质疑他们的
看法（你不能走），而是公开承认他们的看法有理（我知道你为什么气坏了），接着引导
他们解决问题（你离开是为了做什么）。
几乎所有问题都能以校准型问题的形式被提出：“这看起来像是你喜欢的东西吗？”可以
变成“你觉得看起来如何（how）？”或“这件事什么地方（what）对你来说可行”甚至
可以问“这件事什么地方（what）对你来说不可行？”此时你大概能引导对方提供许多有
用讯息。就连语气严厉的“你为什么（why）要做这种事？”也能校准成“是什么（what
）造成你做这种事？”抽调情绪，让问题听起来不那么像是在指控对方。问正确的问题，
将可让对方透露自己想要什么、需要什么，还能鼓励他们从我们的角度看事情。作者罗列
出几个常用的校准型问题：我们要解决的事，究竟是什么？您面临的最大挑战是什么？与
我们合作会如何影响事情？如果您不行动，会发生什么事？不行动要付出的代价是什么？
做成这笔交易，可以如何在您公司引以为傲的事情上，祝您一臂之力
校准型问题会带来各式各样的好处，然而就难在一件事情上：要是无法控制自己的情绪，
便不会成功。如果你无法控制自己的情绪，你要如何影响他人的情绪？保持冷静最基本的
第一条原则，就是闭上嘴。当然，不能完全不讲话，但你要阻止自己在一时冲动之下，不
用大脑就反唇相讥。停下来好好想一想，让一时的愤怒情绪消散，找回理智，小心自己说
出口的话。此外，这么做也能降低我们透露太多资讯的机率，另一个简单的原则，则是别
人口头攻击我们的时候，不要骂回去，而要问校准型问题，让对方消气：“是什么东西造
成你如此愤怒”...诸如此类。
心得
除了上述提到的概念外，本书还介绍了更多实用的工具，例如如何拒绝、艾克曼法等等。
这本书看谈判的角度在于感性的系统一。既然都提到系统一了，一些常见的行为经济学结
论也有在本书中提及与应用，例如定锚效应、展望理论等等。我想，念完本书后除了对于
谈判的实际操作方法的收获之外，体认到谈判即生活这件事更为重要。谈判有两个明显与
生活相关的基本功能，一是搜集资讯，二是影响行为，而且只要是“一方想从另一方身上
得到某样东西”的互动，几乎都是一种谈判。换句话说，谈判其实就是有连带后果的沟通
。谈判的意思，只是参与人类社会的情绪游戏。在这个世界，我们可以得到自己要求的东
西，唯一的前提是得用正确的方式提出要求，所以请使用权利，勇敢要求自己认为正确的
事。
比起另一本谈判的畅销书《Getting More》，我认为本书的举例与工具更为全面。当然，
两本书有很多共通之处，例如“交换评价不相等的事物”与本书第十章《发现黑天鹅》就
有异曲同工之妙。但不论是哪一本书，我认为最重要的是要实际练习。 谈判的基本道理
就是“要的说（要说出来），得到的也多”而“要说出来”这件事情是需要练习的。我接
下来要看的几本书基本都与谈判、谈话相关，应该会从重看《Getting More》开始。希望
在阅读完多本书之后，能再多加对比，以及提出一些自身实际运用的经验心得分享。
最后，底下是我阅读本书时做的章节笔记，对本书内容有兴趣的读者可以当个概览参考看
看。
章节笔记
第一章 新世代的谈判规则
本章是绪论。除了谈判书籍一开始一定会告告诉读者的“生活处处是谈判”之外，本章将
谈判的发展史做了简单的介绍。总的来说，作者认为谈判的历史发展有两条道路，一条是
学院的理论派，其代表著作有《与魔鬼谈判》、《哈佛这样教谈判》。有很长一段时间 F
BI 也把这些书跟理论奉为圭臬，但是却在接二连三的人质事件中谈判失利。于是 FBI 内
部借由实务经验，另辟蹊径的创造了另一条谈判模式，这也是本书的主要内容。两者的差
别，简单来说，前者诉诸的理性（例如 BATNA 谈判协议的最佳替代方案、ZOPA 议价谈判
空间）；后者诉诸非理性。作者给出的解释是：人面对建议或问题时，会有情绪性反应（
系统一），接着那个系统一的反应，会成为系统二的思考依据，系统二的答案其实来自系
统一。如果执法谈判人员必须面对的情境，大都是情绪造成的事件，而不是理性的谈判互
动，我们的谈判技巧，必须高度专注于人类情绪化、不理性、动物的那一面。也就是实务
派认为，有效谈判的关键是情绪与情商，而不是解决问题。
第二章 当一面镜子
本章以一则与抢匪对峙的故事，说明谈判中的一些技巧。首先，谈判的开头不该是我们想
要什么，也不是我们需要什么，我们应该从聆听着手，把注意力放在另一方身上，安抚对
方的情绪，建立足够的信任感与安全感，接着才有办法展开真正的对话。这有点类似《开
口就说对话》中有关安全感的内容。在展开真正的对话时，作者建议绝大多数的时候，我
们应该使用正面、风趣的声音，好相处、随和的的人说话就像那样。态度要轻松，鼓励另
一方发言，关键是说话时要放松与微笑。但也有另一种声音可以运用：“深夜电台 DJ”
。作者说当他个人在谈合约时，如果碰上没有商量余地的事项，也适用深夜电台声音，像
是如果碰上聘雇条款，她会说：“我们不接受聘雇模式。”就那样简单一句话。说话时语
调往下降，暗示自己掌握著情势。慢慢地、清楚地说话，是在表明：这里有我做主。语调
如果提高，则会引发对方回应。本章最大的重点在于“镜像模仿”（mirroring），亦称
为“趋同行为”（isopraxism），基本上就是模仿的意思。 镜像模仿通常是非口头的沟
通形式，最常见的是模仿肢体语言，不过谈判者的“镜像模仿”完全专注于说话内容，不
模仿肢体语言。不模仿口音，不模仿口气，也不模仿讲话方式，只模仿说话内容。镜像模
仿的主要目的是：“请帮助我了解你的意思。”每当我们靠着镜像模仿模仿他人，对方就
会换一种方式再说一遍，不会说出和先前一模一样的话。镜像模仿让对方说明自己的话，
但依旧觉得我们尊重他、只是想确认他的意思。使用镜像模仿 一共只有四个步骤：拿出
深夜 FM 电台的 DJ 声音、开头先讲“真不好意思”（I'm sorry）、镜像模仿、不要说
话，至少等待四秒钟，让镜像模仿在对方身上发挥神奇魔力。我认为镜像模仿的关键在于
使对方“重复说明自己的话”，而当对方的要求实际上并不合理的时候，并会露出马脚。
当一个人的语气或肢体语言不符合说话内容时，高明的镜像模仿特别有用。
第三章 重点不是感同身受，而是说出对方的痛苦
本章由同理心出发，介绍了基于同理心上的两个工具：标签法、清查指控。先谈同理心，
同理心指的是“有能力理解对受的角度，并且说出自己看出的事。”简单来讲，我们得把
注意力放在另一个人身上，询问他们的感受，努力理解对方眼中的世界。同理心的意思不
是对另一方很好，也不是认同对方，重点在于理解。同理心让我们敌人的立场，找出为什
么他们的行动合乎逻辑（至少他们自己觉得合乎逻辑），以及什么事可能触动他们。那要
怎么表示我们对对方的处境具有同理心呢？“标签法”是一个好用的工具。“标签法”（
labeling）靠着说出某个人的情绪，证实对方的情绪。给别人的情绪一个名字，可以表现
出我们懂得对方的感受，不需要先问我们一无所知的外在因素，就能更贴近那个人。各位
可以把“标签法”想成拉近距离的捷径，一种节省时间的情绪骇客。贴标签的第一步是找
出对方的情绪状态。我们可以靠着对方说的话、语气与肢体语言，得知大量资讯，这三个
管道被称为“语言、音乐、舞蹈”。诀窍在于仔细观察对方碰上外在事件时，出现哪些变
化，而最常见的外在事件是你说的话。标签法的最后一条守则是沉默。一旦抛出标签后，
就静静聆听。人会有想补充、想说完句子的冲冲。标签的威力，就在于被贴标签的一方会
想要解释自己。标签法固然好用，但面对负面情绪（恐惧、愤怒）时我们必须采取更为极
端的手法。 处理负面心态最好的办法就是观察，不要做出反应，也不要批判，接着想办
法帮每个负面情绪贴上标签，并以正面、同情、想办法解决的思考取代。举个例子，别再
说：“我这样讲，不是想让你觉得不舒服....”否认负面的事，反而让人觉得就是那样没
错。直接指出负面情绪吧。立即建立关系最快、最有效的方法，就是指出负面情绪并加以
淡化。
第四章 小心“YES”－掌握“NO”的技术
本章讨论“NO”的重要性。在一开始，作者用常见的推销手段说明“YES”的谬误。例如
滤水器的销售人员会问你说：“请问你平常喝水吗？”之类的问题。这种问题带来的“YE
S”毫无意义，逼人说“YES”，并不会让谈判者离胜利更近，只会惹恼对方。反之，“NO
”这个否定词太棒了，给了我们、也给了对方大好机会，让我们得以靠着删去“不要什么
”，说清楚究竟想要什么。可以用“负面确认”的逻辑来看待这章的内容，但比负面确认
更多的是，“NO”这个词可以带给人们安全感与主动感。让对方说“NO”，其实是在肯定
对方的自主权，。“NO”不是在行使权力，也不是在滥用权力；“NO”不是拒绝，不是顽
固不知变通，不代表谈判结束了。事实上，“NO”通常可以开启讨论。越快“NO”，就越
能看见先前没有看到的选项与机会。说“NO”通常会促使人们行动，因为他们觉得这样可
以保护自己，而现在机会正在溜走。简单来说，“NO”是谈判的起点，不是终点。我们习
惯性害怕“NO”这个字，然而“NO”通常只是一种看法，而不是事实。“NO”的意思很少
是：“我已经通盘考虑过一切，做出合乎逻辑的选择。”“NO”通常是一个当下做出的决
定，目的是维持现状。我们害怕改变，而“NO”可以让我们不要那么害怕。听见“NO”，
不一定代表别人在拒绝我们。有人说“NO”的时候，我们得想一想这个字的其他意思，那
才是对方真正想说的事：我还没准备好答应、你让我感到不舒服、我不懂、我不觉得自己
有办法提供那样东西、我需要别的东西、我需要更多资讯、我得先和其他人商量一下。谈
判专家希望听到“NO”，他们知道通常对方说“NO”之后，接下来才是真正的谈判。那要
怎么逼出“NO”呢？本章提供了两个方法：误标另一方的情绪或欲望，说出我们其实知道
没那回事的事。例如，在对方显然想保住工作时说：“看来你很想离职啊。”那句话会迫
使对方听我们的话，忍不住纠正我们：“No，不是那样，是怎样怎样。”；另一个在谈判
中逼出“NO”的方法，就是问另一方不想要什么。你说：“让我们来谈一谈，你会对什么
说‘NO’”此时人们会安心说出“NO”，因为说“NO”像是在保护自己。对方一旦说出“
NO”，就会更愿意接受新选项、新概念。最后，如果尽了一切努力，对方依旧不肯说“NO
”，代表碰上优柔寡断、弄不清状况，或是心中另有盘算的人。如果是这样，应该终止谈
判，离开现场。各位可以这样想：没“NO”，代表死路一条。做个总结，为什么要让对方
说“NO”？因为让对方说“YES”几乎没有意义，说“YES”的时候主角是我们，但永远要
记住，请在对方的世界谈判。能不能说服别人，不是看我们多聪明、多圆滑，或是多强硬
。我们要做的事，其实是让对方说服自己，让他们觉得我们想要的解决方案，其实是他们
自己的主意。因此，不要靠着讲道理、也不要靠强硬的态度打败对方，而是要提问，让对
方开启能通往目标的大道。重点不是你。
第五章 引出可以立即改变所有谈判的两个字
本章介绍“没错”这个词在谈判中的地位。从上一章的内容，我们知道如果听到“YES”
，大功八成尚未告成。接下来要向大家介绍，谈判中最悦耳的两个字，其实是“没错”（
That's right）。请记得， 在任何谈判中，让对手说出“没错”都是致胜策略，但若听
见“你是对的”则大事不妙。 为什么“你是对的”是最糟糕的答案？想像一下以下情境
：有人一直在烦你，就是不肯走开，不管你说什么，他们都听不到。你想让他们闭嘴，离
你远一点，此时你会说什么？你会说：“你是对的”。而“没错”两个字出现时，原本陷
入僵局的谈判，将可从此继续前进。“没错”两个字扫除了防阻进展的障碍，让另一方认
为自己同意某个论点，但又不必觉得自己屈服了。那如何引出“没错”呢？作者提供了一
个“行为改变阶梯模型”，此一标准流程分为五阶段：积极聆听、同理心、和谐、影响、
行为改变。没错，其实就是前几个章节的汇整。谈判艺术的精髓，在于让双方取得共识，
而不只是敷衍地说“YES”。我们让某个人相信，我们真的明白他们的梦想与感受时（那
是对方的全世界），对方就有可能改变想法与行为，此时我们已经为事情的转机铺好路。
第六章 扭转对方眼中的现实
本章介绍谈判背后的几个注意事项与实用小工具，内容包括“永不妥协”、“最后期限”
、“公平炸弹”、“展望理论：损失规避”、“定锚效应”。从“永不妥协”开始吧，作
者认为大多数人所谓的“双赢”其实都只是妥协，妥协（各退一步）会带来糟糕结果，妥
协一般只会带来“烂交易”。作者举的故事很有名：一对老夫老妻要出门，老太太希望老
爷爷穿黑色鞋子，老爷爷希望穿棕色，如果他们为了双赢而妥协，那老爷爷就会穿一黑一
棕出门，这比全黑或全棕都要糟糕。本章要讲的核心概念，就是“烂交易，还不如做不成
交易”。但我认为双赢策略仍然有价值，只是双赢指的不是各退一步。在限制理论的冲突
图模型中，每个人的行为背后都有动机，而所谓双赢指的应该是找出符合双方动机的方案
，而不是针对双方行为去进行妥协。第二，我们谈谈“最后期限”。 不论什么类型的谈
判，时间都是最关键的变量。一分一秒消失的时间，以及更令人心慌意乱的最后期限，都
逼着每一场谈判得谈出个结果。 最后期限永远会让人们说出冲动的话，做出冲动的事，
损害自己的最佳利益，只因为人类的天性是在最后期限快到时，奋力往前冲。但这代表我
们应该在谈判的时候隐藏自己的最后期限条件吗？作者认为答案是否定的。谈判者如果告
诉另一方自己的最后期限，将取得更好的谈判结果。首先，你让对方知道自己的最后期限
时，将减少谈判陷入僵局的风险。第二，对手知道你的最后期限，他会更快开始谈正事，
也更快让步。另外，最后期限几乎永远都不是死的。比期限更重要的是投入在过程之中，
感受一下完整的谈判大概得花多少时间。你可能会发现要做的事很多，预定期限给的时间
太短。第三个工具是“公平炸弹”。公平作为最有效的情绪工具， 在三种情况下，人们
会丢出“公平”炸弹。最常见的情形，就像柔道让对手站不稳的防御动作，常见的招式是
有人会抛出“我们求的，不过就是公平而已”这一类的话。各位如果是被指控不公的那个
人，得明白一件事：对方可能不是试图想骗你；他们可能和我朋友一样，只是觉得无法接
受当下的情势。最好的回应方法是深呼吸，阻止自己让步，接着说：“OK，我道歉。让我
们停下来，回到我开始对你不公平的地方，一起来解决那件事。”；第二种公平炸弹则比
较阴险。此时对手的手法是指控你很笨或不诚实，他们会说：“这个价格已经很公平了。
”这是一种想扰乱注意力，或是想骗你让步的糟糕小手段。如果身处这种情境，最好的回
应方式，就是镜像模仿被抛到你身上的“公平”二字，回应：“公平？”接着停顿，让这
两个字发挥力量，原本要打在你身上的力道，这下子倒过来打在对方身上。接下来，靠着
给一个标签：“似乎你准备好提供我不公平的证据。”； 最后一种公平炸弹情境，则是
我个人最喜欢的，正面又具有建设性，可以替诚实、有同理心的谈铺路。我运用的方式如
下：开始谈判时，我会说：“我希望你随时都觉得自己被公平对待，因此如果你觉得不公
平，请立刻打断我，以便好好讨论一下。”第四，我们来到行为经济学的领域“展望理论
”，展望理论的核心是损失规避，于是在谈判时，我们可以先“清查指控”，找出对方心
中所有的恐惧。定锚住他们准备迎接损失的情绪，引发他们的“损失规避”心里，让他们
一看到可以避免损失的机会，就抓住不放。你要让对方相信，如果交易谈不成，他们会蒙
受具体损失。第五个要讨论的是“定锚效应”，作者用薪水之类的价格谈判说明之：碰到
得开出条件或价格时，虽然你有一个理想中的范围，开价的方法是想出另一个可以提供基
准范围的类似情形。例如，不应该说：“我值十一万的薪水”，可以说：“在 XX 等一流
公司，薪水在十三万到十七万之间？”（定锚会让对方选择范围的下限）。而如果要让另
一方眼中的世界，变成我们眼中的世界，最简单的方法，就是看看有没有和钱无关的好东
西。先抛出高锚点，接着提供我们不在乎、但对方很在乎的东西，让开价显得合理。如果
对方开价很低，也可以要求对方没那么在乎、但我们在乎的东西。有时候要找出双方都能
接受的条件没那么容易，因此通常可以自己先举例，让对方一起脑力激荡。这一点就很像
《华顿商学院最受欢迎的谈判课》中提及的“交易评价不相等”的物品。另外，在谈判时
，有的数字感觉比其他数字更不可动摇。各位一定要记住一件事，尾数是“0”的数字，
感觉是暂时的，不过是可以再谈的约略数字。反过来讲，有零头的数字，例如 7263，感
觉像是经过仔细计算后得出的数字，另一方会觉得这种数字动不了。
第七章 营造把主控权交给对方的氛围
本章讨论如何利用“校准型问题”营造把主控权交给对方的氛围。所谓的“校准型问题”
（也称为“开放性问题”），就是把“不准走”这一类的话，去除话中的敌意，并且改成
问句：“你离开是为了做什么？”。实际来说， 就是问用“what”与“how”开头的问题
，另外偶尔可以问“why”。举几个例子吧：“这看起来像是你喜欢的东西吗？”可以变
成“你觉得看起来如何（how）？”或“这件事什么地方（what）对你来说可行”甚至可
以问“这件事什么地方（what）对你来说不可行？”此时你大概能引导对方提供许多有用
讯息；就连语气严厉的“你为什么（why）要做这种事？”也能校准成“是什么（what）
造成你做这种事？”抽调情绪，让问题听起来不那么像是在指控对方。作者罗列了几个常
用的问题给读者：这件事哪些方面对你说很重要；我怎么样能让这件事对你我来说变得更
好；你希望我怎么进行；是什么造成今日的情形；我们可以怎么样解决这个问题；目标是
什么；我们要努力完成什么事；我怎么样才能做到那件事。 好的校准型问题，言下之意
是你也想要对方手上的东西，但你需要借重他的智慧来解决问题。但要注意的是，校准型
问题会带来各式各样的好处，然而就难在一件事情上：要是无法控制自己的情绪，便不会
成功。保持冷静最基本的第一条原则，就是闭上嘴。当然，不能完全不讲话，但你要阻止
自己在一时冲动之下，不用大脑就反唇相讥。停下来好好想一想，让一时的愤怒情绪消散
，找回理智，小心自己说出口的话。此外，这么做也能降低我们透露太多资讯的机率。另
一个简单的原则，则是别人口头攻击我们的时候，不要骂回去，而要问校准型问题，让对
方消气。要知道，谁掌控著对话，听的人，还是说的人？当然是听的人。原因是说话的人
会透露资讯，听话的人如果经过好好训练，将能把对话引导至自己的目标，让说话的人为
了我们的理想目标努力。谈判其实是循循善诱，不是制服；是包容，不是打败。更重要的
是，我们学到成功的谈判，其实是让另一方主动提出我们要的解决方案。谈判是让另一方
误以为掌控权在他们手上，但其实由我们主导谈话方向。
第八章 保证执行
本章主要讨论确认协议被执行的方法以及如何利用校准型问题来做委婉的拒绝。身为谈判
人员的你，你的工作不只是取得协议。你得弹出有办法执行的协议，而且确保协议会被执
行。一般来讲，除了出面谈判的人，永远会有其他相关人士造成协议成交或破局。如果想
要对方说“YES”，而且真的执行协议，还得找出影响幕后人士的方法。 我们可以问校准
型问题：“这件事会如何影响您其余的团队成员？”或“未出席此次会议的成员，他们多
支持这件事？”或是简单的“您的同事认为，这方面的主要挑战是什么？”作者想说的是
，不管碰上什么类型的谈判，都得全面分析谈判将影响的层面。受谈判内容影响的人士，
将在日后施压，行使自己的权利或权力，因此只考量出面谈判人士的利益，实在不明智。
总而言之，在谈判我们得找到所有有关这些决策影响因子。接着谈谈拒绝。一般来真的说
出“NO”之前，通常可以四度表达拒绝之意： 第一次说“NO”的方法是我们的老朋友：
“我怎么有办法那样做？”说这句话的时候，态度要谦卑，让对方觉得我们在请求协助。
运用得宜的话，另一方会给出更好的价码，一起想办法解决我们的两难；在那之后，第二
次委婉说“NO”的方法是告诉对方：“你的提议非常慷慨，但很抱歉，我真的没办法做到
。”；接下来，我们可以告诉对方：“很抱歉，但恐怕做不到。”这句话比较直接，而且
“做不到”这几个字是一石二鸟：说出自己能力不足，可以引发对方的同理心； 第四次
说“NO”的时候，更简洁的版本是：“很抱歉，没办法。”如果语气对了，听起来一点都
不伤感情；当然，如果还得继续下去，说出“NO”这个字是最直接、也是最后的手段。说
的时候，音调要下降，表达出我们尊重对方，绝对不能是大呼小叫的“NO”。
第九章 全力讨价还价
本章讨论如何讨价还价，主要是利用极端锚点。 高手才不管议价谈判空间。有经验得谈
判者通常会开出离谱价格，也就是极端锚点。如果没做好心理准备，你会慌了手脚，立刻
提高或降低自己能接受的极限，那是人类的天性。咬下对手耳朵的拳击手 Mike Tyson 讲
过一句话：“每个人被一拳打断牙齿之前，都有计划。”整套出价策略被称为艾克曼法：
设定目标价（你的目标）；把第一次的出价，设成目标的 65%；计算三个越加越少的价格
（85%、95%、100%）；不断运用同理心，用各种方式说 NO。在提高自己的出价之前，让
对方讨价还价；计算最终价格时，给出有零头的数字；帮自己的最终价格，加上一个和钱
无关的赠品（对方大概不想要），让对方知道这个价格真的是你的极限。那，若是别人先
抛出极端锚点该如何处理？身为准备充分、尽力搜集一切资讯的谈判者，你会想让对方先
出价，因为你想知道对方手上有什么牌。对方要极端锚点？没问题，然而，极端锚点力量
强大，我们毕竟是人，心中不免有情绪。如果情绪上来了，忍住就对了，不需要委屈自己
的价格，也不需要愤怒以对。学会撑过情绪风暴后，就有办法打不还法，但将对方一军。
首先，我们要借力使力，让对方开口。成功的谈判者，常用前文提到的各种方法说“NO”
（我怎么有办法接受这个价格），或是靠问问题改变锚点，例如：“我们真正的目标是什
么？”我们觉得自己被发项妥协陷阱时，这类型的回应可以让另一方回归正轨。此外，别
人抛出重重打我们一拳的锚点时，我们可以靠转到可行的方向回应，也就是说，觉得陷入
乱砍价时，可以靠着谈钱以外的议题，改变谈话方向，得出行得通的价格。各位可以用鼓
励的语气直接说：“让我们先把价格放到一旁，谈一谈对方双都有利的事。”或是用迂回
一点的方式问：“你们还能提供什么，让我觉得这是个好价格？”。万一对方逼你先开价
，那就挣脱他们的掌控。不要明白开出一个价格，而要提到其他人开的超高价。曾有医院
集团要我先开价，我说：“如果你找哈佛商学院，他们每个学生一天要收两千五美元。”
无论发生什么事，重点是搜集另一方的资讯。先让对手抛出锚点，将可得知许多事，我们
唯一的功课，就是学会承受对方的第一拳。
第十章 发现黑天鹅
本章讨论黑天鹅。黑天鹅指的是那些可以改变谈判情势的事物。黑天鹅不只是某种特定资
讯，或是某种会派上用场的事，任何可以左右发展但我们不知情的事，全是黑天鹅。永远
要问自己：“为什么对方想沟通现在正在沟通的事？”大多数人以为，黑天鹅是藏得好好
的、被严密保护的资讯。然而事实上，看似完全无关紧要的资讯，可能才是黑天鹅，只是
双方浑然不觉那个资讯的重要性。另一方的手上，永远握有自己不晓得价值的资讯。记住
，谈判比较像走钢索，而不是在和对手竞争。把太多注意力摆在最终目标，只会干扰要踏
出的下一步，你可能因此摔下钢索。请把注意力放在下一步，因为只要踏完每一步，钢索
自然通往终点。另外，寻找黑天鹅最有效的时机，将是对方不设防的时刻。在一般的公司
会议，进入正题前的几分钟，以及每个人起身离开的最后时刻，这两段时间能告诉你的事
，通常超过中间的开会时间。