作者：
奥利维・席波尼 Olivier Sibony
心得：
从我们开始有意识之时，便开始在一个又一个的岔路决定我们前进的方向。
可能是在下课的十分钟决定是否来一场躲避球、是否翻越围墙来一场属于青
春的叛逆、该加入哪一间公司、该如何承担一个企业的未来，都像是一个无
法回头的路口左右着我们的生命，而现在都是过往不停堆叠的累积。可曾思
索过往的某一个决定成为自己生命的转捩点，又或者我们回首过去无法得知
究竟为何当初做了那个决定，当初的理由跟依据到现在仍清晰？
本书聚焦分析在商业决策过程中人类存在的各种问题，究竟什么样的原因导
致我们做了与客观事实可能完全相反的决定，以及我们该如何去避免做出可
能有问题的决定。
关于决策的九大陷阱
1.说故事陷阱
书中举例了1975年法国国有石油企业与2004年美国高盛投资，分别遭遇到类
似的骗局，而故事都是可以透过“飞机”探勘“地下石油”的存在与否进行
诈骗进而成功。看到这里依照常识我们应该会立即判断这通常为不合理的连
结，但过往的企业与投资公司负责人却一头栽进陷阱，作者说明这两个案例
都被“量身打造”的故事设局，进而引发企业或是投资机构想要投资的欲望
。
另一个则为对于英雄的期待，杰西潘尼百货面对停滞的业绩，找来当时成功
改造苹果实体店面并带起苹果销量的的隆恩・强森(Ron Johnson)，董事会相
信强森的管理也能让杰西潘尼迎来与苹果一样的故事，但结果却没有走向预
期，强森最后失败收场。作者说明，只要开始相信故事，便会开始忽略其他
导致失败的迹象。电子商品与传统百货仍然有其不同的经营方式，而他们却
相信可以透过一个人就完全改造一个生态系。
2.模仿陷阱
当世界上有人创造了新的产品引起风潮或达成新的纪录，人们开始将其的任
何行为都归因成期能成功的因素之一，而是人最常提及的就是书中所举例的
史蒂芬・贾伯斯。世人多将苹果的成功归因于贾伯斯的完美、不妥协、吹毛
求疵等理由，但这对作者来说是所谓的归因谬误。如同上一个陷阱所提到的
隆恩・强森翻转了苹果实体店，但对作者而言，可能仅是因为苹果专卖店有
卖其他地方完全买不到的产品才导致其成功。
而对于成功人士世人一直鼓吹要完全模仿其行为或精神，而我们却忽略了这
些行为或是其他思考是否能符合现状。不是是否能了解而是是否能适用，所
以完全去追寻成功人士的行为也会掉入陷阱当中。
在思考这些成功人士的经历或是史蹟，我们可能忘了这可能仅仅几百或是几
万人当中才成就的一位成功人士。当我们迎向他们的故事时，却忘记有更多
人是无法将其故事分享进而遗忘在历史洪流当中，幸存者偏误也容易造成我
们掉入陷阱当中。很多人试着追随巴菲特尝试打赢大盘，或是台股跟随航海
王赚进亿元身家，却忘记有更多人尝试执行目标时，最后却无功而返或是一
蹋涂地。
3.直觉陷阱
有时候我们在某些状况发生时，内心会有一股声音领引我们做出决定。有时
候会看见成效而有时则没有结果，夸张的说法宛如大乐透的号码浮现眼前却
没中头奖。有时候我们会被直觉陷害，人资与主管透过一两场面试就必须决
定是否录取员工，往往依靠的便是直觉，但直觉无法百分百取得好的结果，
就作者所说“直觉是不可靠的指南”。
在高度变动的工作或是职业当中直觉往往容易成为陷阱，但在稳定的工作状
态中，直觉可能带出一条新路。书中举例的消防队员拯救队员的生命，就是
在于两个条件：“高效度的环境”与“长期快速而明确的训练与回馈”，透
过不断训练发现客观资讯的变化进而内化成为直觉做出决策，机师、西洋棋
士都是书中说明可以透过直觉做出决定的职业别。
4.过度自信陷阱
一项调查指出，有88%的驾驶自认自己的驾驶技术在整体的前50%，纵使因车
祸受伤的驾驶多数仍觉得自身的技术超越平均的水准。对比上面的数字会发
现自信的状态在日常生活就能感受。
一般商业决策或是政策执行大多都是经验丰富的领域专家或是身经百战存活
的管理者，自信随着营收或企业版图不断增长，就有可能掉入过度自信的陷
阱。作者举例百视达与网飞，曾经网飞向百事达谈论收购其公司被拒，但到
最后百事达声请破产成为时代的眼泪。过往时代的自信遭逢时代的巨变，最
终成为过往云烟。过度轻忽竞争者所带来的影响，可能会使产业龙头遇到重
创，所以随时注意竞争对手的改变，调整企业或是单位的步伐。
对过往的预测过于乐观也是造成危机的可能。过往的奥运举办地时常听见不
断增加预算的新闻，对于人力物资通膨等因素没有完全将其考量进入都会是
造成当下决策过度乐观的危机。过度乐观并非完全负面，需要界定范围，作
者说明，在能够影响的未来，乐观有其价值；但在无法预测的未来，乐观有
其危机。
5.惯性陷阱
在每年编列下年度的年度预算时，多数的企业皆参考去年制定的预算完成下
一年度的预算规划，依据书中麦肯锡的的调查一千六百个美国多角化企业，
有三分之一几乎完全(99%)参照今年预算编列明年的预算，这便跳入了惯性的
陷阱。再根据另一项调查中得知，“高度重新分配预算”与“低度重新分配
预算”的组别，两者的获利能力达30%的差距，也发现低度重新分配预算的公
司的执行长在任期也较不稳定。资源分配也容易造成惯性陷阱，编列预算时
也很容易受到锚定效应影响，去年高获利的部门很容易再次取得高预算而挤
压到其他部门的预算。
突破惯性的解法之一就是破坏式创新，但其遭遇的问题为时代已经接受这样
的科技产品，网飞过往就推行线上订阅串流，碍于时代与科技尚未普及，直
到近期才成为一项世人接受与常使用的产品，十年前就正在研究电动车的特
斯拉也是如此，熬过了种种困难直到现在大放异彩。
惯性陷阱的极端为承诺升级，白话文的话就是答应别人的事要做到(台语)，
就作者论述美军在伊拉克战争与越战中就是承诺升级的范例，沉没成本不断
延迟停损的时间造成越陷越深的状况，通用汽车二十七念间投资钍星汽车两
百多亿美金最后关门大吉也是书中提及的个案之一。
6.风险认知陷阱
此篇章作者表明在过度控制风险的状况下，及危险程度不下于过度乐观，近
年来可以发现大企业现金泛滥而没有再将公司获利投入研发或是其他投资，
作者举例苹果的现金流就用于购入自家库藏股。对于风险过度控制而不愿意
进行投资或是其他资金运用，作者认为有三个原因：
一、损失规避：损失一块钱比获得块钱更加痛苦，人性对于损失的感受程度
比获得快乐的感受来的大。
二、不确定性规避：面对投资很少像是赌局一样一翻两瞪眼，而是存在着许
多的不确定性于其中，政治风险、经济状况、社会人文等都会以不同的比例
左右投资结果，对于此不确定性，多数人通常会绕道而行，人宁愿支付费用
承担可控风险也不愿意承担不知道会发生什么事情的状况。
三、后见之明偏误：在发生事情的之前我们可无法去预测其状况发生的原因
，但在事情发生后，我们却能对其推敲一些可能的理由。这便是心理学家巴
鲁赫・费雪霍夫所提及的“后见之明偏误”，如同股市开盘当天我们无法预
测上涨或是下跌，但是在收盘以及一些消息之后我们却能开始推论其涨幅的
成因。
作者也提及，若是企业采取封杀小风险执行大风险投资，也是一种危险的行
为。
7.时间范围陷阱
很多时候我们以为未来还很遥远，但眼睛一眨未来已经来到眼前。人们很容
易掉入短期主义当中，虽有两派探讨短期主义，但某种程度将经理人或管理
者推向制造短期绩效而忽略长期应该发展的方向。透过股票分红或绩效奖金
机制的挂勾，更蔓延短期主义的思维，不只经理人或管理者，也让股东也被
短期主义影响，对于这个问题，作者建议可以延长财报发布的时间。相比台
股每个月的营收公布，美股的财报则以季为单位发布。
现时偏误也让人们陷入短期思维者的陷阱当中。今天可以领一百元明天可领
一百零二元，相信大多数人会放弃两元而在今天选择领走一百元。而将前面
两个时间分别推迟至一年后即一年后多一天，大多数人的选择反而选择一百
零二元，因为已经等了一年多那一天似乎不在那么漫长，从折现率的计算透
露出人们的不理性。如何避开短视近利，是所有人类都该面对的课题。
8.群体迷思陷阱
会犯下天大的错误，通常是整个团队造成的。
身处公司或是政府部门，很容易因为其他人的意见扩大多数意见的力量，造
成群体极化，也加深承诺升级的陷阱。时常在会议中一人提出一个看似合理
的主意或方向，透过一个又一个的同意票，造成纵使对此提案有疑虑的人也
会按下同意票，发言的顺序也能加深群体主义的陷阱深度，如同引路的路灯
但没人会知道灯光会引领我们走向何方。
在群体迷思不断加深的原因，可能是人是社会性的物种，社会压力可能会造
成别人给自己不同的观感，也另一部分是人们倾向参考别人的意见做出判断
，加深了群体迷思的力量，股神巴菲特也表示“在董事会投否决票宛如晚餐
桌上打饱嗝”，没有意义。
极端的案例是当一个群体都在做看似合法却不道德的行为，种人看到也开始
模仿学习造成群体迷思，近代富国银行瞒着客户开立储蓄帐户及信用卡的案
例就是最好的写照。
9.利益冲突陷阱
亚当・史密斯于1776提到“股份有限公司”的董事管的是别人的钱而不是自
己的钱，所以不能指望他们会认真守护别人的钱。2008年的金融危机可谓是
这格论述的延伸结果。
经理人与企业管理者往往选择与自身利益有关联性的决策，本身的绩效也与
部门收益有所挂勾，透过鼓吹员工捍卫自身的利益进而获得收益，现实状况
很常观察出这类的情形发生。
一般人通常会认为律师需要协助客户维持正义并获得胜诉，但在书中举例若
是以胜诉赔偿金抽成的案件，律师倾向建议当事人和解；而在以终点计费的
案件，律师倾向诉讼流程。医师若是薪资与开刀台数挂勾、财务稽核人员若
是得知查核公司为自身客户较容易通过稽核也都是类似的行为。这便是书中
说明的自利偏误。
如何做决定：
认知偏误的误解：
面对问题是解决问题的第一步，看完这么多陷阱我们应当会尝试思考该如何
避免跳入陷阱当中，作者透过自身的依据将偏误归纳为五个面向，
“行动导向”、“社会”、“利益”、“惯性”、“模式辨认”
并提出了三个我们对偏误的误解。
1.到处都看得到偏误：
我们会发生问题无所不在的存在在社会与生活中，但我们很容易将错误的原
因归纳到错误的地方，偏误种类很多而事情有无限多种出错方式，所以在认
定错误原因上我们试着需要自己独立思考发生的原因。
2.将不愿意看到的结果归因于偏误：
若是要将每一个失败的决策找理由，就很容易掉入后见之明的陷阱当中。若
是百视达仍然存在，又该找什么理由或依据去证明或推崇其存在？
3.寻找单一偏误：
有时我们会以为单纯的一个原因做出了失败的决策或人生决定，但综观全局
大多时刻会是多个偏误互相交融影响做出决定，偏误也很容易互相强化。
克服偏误：
修正偏误上作者告诉我们会遭遇到三个难题。
1.是否能意识到自身的偏误？
从上述文章中的驾驶技术当中就能发现，有时候我们自己无法得知自己已经
产生偏误，连知觉都无法更何况于以修正。
2.修正哪一个偏误？
偏误在现实识界通常连袂出现，若是意识到了我们该以那一个为解决目标，
但该解决哪一个也是难题，对作者而言有时修正了一个偏误仍无法提升决策
品质。
3.修正偏误要付出多少代价？
若是为了改正一个偏误会放弃一项重要的工具或属性，在现实的状况下我们
是否能承担其损失？
合作与流程：
最糟糕的独裁者要将政敌送进监狱都会做足表面功夫，这句话告诉我们不管
如何将流程尽量彰显合理，再奇怪都状况都会有几分道理存在，透过流程掉
进偏误的陷阱降低，是一个很好的办法。过往帝制时期，任何决策都是透过
君王的决策进行，我们看似不合理的状况在现在某些时刻能由企业管理人或
CEO持续上演，所以透过一些“流程”我们可以降低这些状况的发生。而作者
也告诉我们，往往低阶决策如同采购小额文具，都能看到每个企业各自的规
定与流程，但提升到企业管理者的高阶决策，反而很少有一套制式的标准以
及流程。
在面对不容许失败的状态下，组织反而会强制执行“合作加上流程”，像是
NASA在面对几乎不能失败的太空任务就是采行此方法，在一般的飞航程序，
法院审理也都有一套流程及标准，让人们得以有依据去遵从。而在企业当中
反而比较少有可以遵从的决策标准。
世足章鱼哥：
英雄造时势时势造英雄往往是在谈论成功时两个面向的议题，我们很少能去
完全的某些人物的成功归因于单一面相，一个成功的决策也无法去完全分析
出其原因，所以有些状况会将原因归纳为运气，而这也彰显了成功案例不代
表是做出成功的决策，有时候宛如德国章鱼哥般的奇蹟状况发生也是一个成
功的演示。
章鱼哥放大了幸存者偏误的状况，若是章鱼哥是八次都猜中谁输，相信也不
会有人关注。而书中提及的比尔・米勒连续十五年打败大盘，连其本人都透
露如果将年的区间设定为7月开始，那么他将无法创造这项纪录。所以在不同
的状况下奇蹟很单纯只是运气的彰显。
而到底该如何避开运气透过决策来提高成功性，作者透露机率来自上一章节
提到的合作与流程。分析研究了1048个投资决策，流程与分析两者的差异达
六倍之多，分析只是必要条件，而合理的决策流程可以将一些没有注意到的
风险再次显示于决策者眼前，进而降低失败的可能。
决策建筑师：
成功的对话技巧：
在好的对话当中，要能鼓励适当的冲突发生，进而得知彼此的意见想法。而
在此作者建议将对话纳入流程当中，有时候一些无谓的会议会发现仅有决策
者收集意见后做出决策者，却没有产生讨论的过程，透过对话过程发现盲点
。也有些会议仅止于讨论但不做出决策，延后决策的时间让对话沈淀与吸收
，进而提升决策的品质。而亚马逊透过禁止PPT的使用让会议不再是单面向的
传声，透过备忘录让与会人员知道彼此的想法。
从不同角度看事物：
岐异的想法是无价之宝，但企业里往往很少接纳不同的声音，透过培养无利
益关系的非正式顾问进行决策的检核、指定外部挑战者发现额外的观点对决
策给予挑战、安排不同团队对提议进行攻防、对决策假设进行压力测试验证
决策可能结果、透过同值性高的外部企业作为参考依据等方式放大决策观点
。另外透过随时取得的新资讯与数据更新想法改变决策行为也是一种方式。
改变决策流程与文化：
改善决策流程基本能改善很多决策的失败机率，对于如何改善作者也提供许
多方式，个人诱因与共同利益合流让企业领导因自身利益做出错误决策机率
降低、促进有话直说的文化让不同声音加入决策的参数当中、提供实验机会
并允许实验失败、对于成功的案例颇析成功之因以免将运气认定为实力、肯
定失败的权利而不是犯错的权利。
不管是谁，身为人都会被自己的过往经历价值观等左右决定，偏误无所不在
，而这本书的智慧无法透过个人几千字的心得于以着墨，有空建议翻阅自行
感受。