这本书教读者“重组问题框架”的诀窍，简称“重组框架”(reframing)，希望让这个世
界更懂得如何解决问题。
【书名】：你问对问题了吗？
【作者】：汤马斯．维戴尔－维德斯柏(Thomas Wedell-Wedellsborg)
【译者】：林俊宏
【出版社】：天下文化
图多，排版优化原文
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■ 什么是重组框架？■
书中最一开始，以经典的“电梯太慢”问题说明之：
/// 假设你有一栋办公大楼，租用的公司近来纷纷抱怨电梯太旧、太慢，等电梯浪费太多
时间。几家公司甚至威胁说，问题再不解决，就要提前停止租约。///
注意！问题找上你时往往已经先有默认立场，早有人为你定下框架：要解决的问题就是“
电梯太慢”。
由于我们渴望尽快找到解决方案，许多人完全没注意到框架问题，一头栽进努力想着该如
何让电梯跑快点？
一听到“为什么电梯这么慢？”紧接着就去试图找出各种影响速度的因素。
▍然“分析问题”不等于“重组框架”。
每个“让电梯跑快点”的解答或许有用。但如果你拿这个问题去问大楼管理员，他们可能
会告诉你一个更巧妙的方案：在电梯里装上镜子就好。原来，当大家看着令人着迷的东西
— — 他们自己 — — 就会忘却时间，就能有效减少客诉。
例如去问“电梯的速度，真的是这里该在意的重点吗？”换一个框架，或许能做出更好的
决定。
▍“重组框架”是一种更高阶的认知活动，关键不在于注意细节，而在于能够看到全局、
有能力从多个不同的观点来思考。
■ 试试“绕一圈”■
方才的“镜子解决方案”并没有解决原本默认的问题，毕竟装个镜子不会让电梯跑更快。
而是要你违反直觉：面对困难问题时，先别急着找解决方案。你该做的是把注意力放到问
题本身，不仅要分析问题，更要改变思考问题的方式。
问题不一定只能这样解决。或是这么说，找个更好的问题来解决。
想像思考问题的过程是一条箭头往右的直线，那么“重组框架”意谓著在走这条路时的时
候多“绕一圈”：刻意偏离原本的方向，让人暂时将注意力转移到更高层次的问题，也就
是去弄清楚问题原本的框架。如此一来，等到重新回到原本的方向时，会对问题有全新或
更好地理解。
关于重组框架的时机，一般来说，作者建议这种“绕一圈”的次数要多、时间要短。视情
况容许，有时按部就班，有时临场发挥，应该成为一种思想习惯，而不是要坚守的流程。
下图所示，有三个步骤对应到“绕一圈”，也是本书的编排与骨干：
〔 1. 为问题建立框架 〕
“我们到底是要解决什么问题？”最好把它写下来，这是问题的原始框架。
〔 2. 重组问题框架 〕
挑战自己原本对问题的理解，目的并非要想出点子，而是找出不同的思考方式；书里列出
五项策略，协助人尽快找出最多的不同框架，视状况部分／全部采用。
〔 3. 前进 〕
在现实世界验证你目前的问题框架。也制定下一次重组问题框架的排程。
■ 心得：别漏看了脚边开关 ■
不时想起电影《美国队长》中，主角还在训练营当学员时，一个“爬杆拔旗”的桥段。
我们考虑问题时，不自觉地，采样过去认知。仿佛潜意识先为你过滤掉部分问题，已建立
好问题框架，然后才交由你的意识来做考量。
于是，只把你认为最重要的特性嵌入框架；或者，被框架里明显易见的未决所吸引，不小
心就深陷其中，完全忘记要去探究其它没注意到的部分。
这就像紧抓着旗杆、死盯着旗帜 — — 蜂拥争先的大兵们，却漏看了脚边开关。
这本书条列式很多要领，佐以各种案例说明，还穿插许多示意图，相当容易阅读；但要内
化却又是一回事，得反复做中学，学中做 — — 过程中需要多翻翻、常查阅、有对照、
得印证。
所以《你问对问题了吗？》是属于“不适合”在图书馆借阅的那一种类型，若看对眼，还
是购买一本放在案头上吧！(笑)