《被讨厌的勇气》初阶主管不能尽信的3个职场心态
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为什么读《被讨厌的勇气》
我在读《被讨厌的勇气》和《被讨厌的勇气二部曲》之前，猜测主题不外乎是“不要太在
乎别人眼光，做自己就好”，读完后发现这两本书讲的不仅止于此。虽然我颇为认同书中
大部分的观点，但对于少部分的观点保持存疑。
这两本书的观念或许会让人感到心灵“自由”，但我认为若在职场上套用一样的思维方式
，恐怕会限制自己的成长与视野。这篇文章，我以一个身为职场初阶课级主管的角色来思
考，这两本书的内容该如何跟职场领导做结合？又有哪些观念需要调适？
书中提到每个人生活中需要面对的关系包含三个层面：父母、学生与子女、社会。我把这
些层面转换成职场工作上会面临的三个关系：主管、下属、公司，去讨论如何在工作上以
积极的态度，发挥对上级、对下级、对公司的影响力与贡献感。
一间公司的初阶主管，往往是夹心饼干，上有老板，下有下属，单纯的以“被讨厌的勇气
”做自己，并不一定是在职场生存的最佳解。面对上级老板，必须了解且达成期望；面对
下属，必须赏罚分明；面对公司，必须让团队具有贡献感。
１．如何面对老板
书中对于身为子女该如何面对父母，有着篇幅不少的描写。令我印象深刻的是在分离课题
的部分提到，父母若为了自己的目的，也许是为了体面或虚荣心，或满足支配欲所采取的
行动。不是“为了你”而是“为了我”，孩子察觉到这种欺瞒行为，才会有反弹的举动。
你是否也曾听过老板对自己说“这是为你好”？若转换成身为下属的我们，面对老板说这
句话的时候，又该用什么心态处理呢？反弹跟反抗恐怕不是最佳解。我的建议是，把老板
给指示的出发点当成是“为公司好”。
一般而言，老板给的指示，不外乎是希望团队朝组织或公司的目标持续迈进，不需要去想
成是“找你麻烦”或“让你比较不好做事”。必须去思考老板为何期望我改变？期望我如
何改变？这些改变对于公司的目标又有何帮助？
在职场上，则没办法像书中说到对待父母的方式“无论父母多么伤心都没关系？没关系”
。如果是以这种方式面对老板，恐怕很快得卷舖盖走路。取而代之的是，以公司目标为核
心，思考自己以集团对该如何改变以满足主管的期望（甚至超出期望）。
另外，面对老板或者上级主管，我很喜欢书中说到的这句话，做为自我省思：“仰赖他人
的指示过日子是比较轻松的，不必思考困难的事情，不必为失败负责。”当自己经营一个
团队的时候才了解到，若只会傻傻等待主管的指示是很危险的一件事。
如果以往习惯了对父母的指令唯命是从，务必要避免进入职场后只依赖上级主管的命令行
事。身为团队的主管，如果不明白老板的决策、自己的要求为何被否决，务必得询问上级
主管背后的原因。总是寻得为何而战的理由，才将任务往下层团队传递。
２．如何领导下属
面对下属，我同意书中说的不要用“愤怒”来试图操纵下属。相信很多人都不喜欢主管盛
气凌人地对你说“做就对了！”下属之所以屈服为你做事情，只不过是你刚好身居这个职
位罢了，而至于尊敬与领导力的成分已经荡然无存。
容易动怒的主管就像易怒的父母，不会受到下属真心的尊重，反而会被认为是一种不成熟
的表现。我自己在职场经验是，不轻易动怒，一样能让团队把事情做好。发泄愤怒只解决
了自己的情绪，并无法解决事情。
领导者的责任，是透过良好的沟通，传达组织的战略方向。有效地说服下属“为何而战”
、甚至更高层次的“为他自己而战”，比起用愤怒的鞭子在后面抽打来的有效。没办法做
好这种沟通的主管，并没有处理好自己的课题，而不是下属的问题。
但书中提到“不称赞不责罚”的方式，我不尽然同意。我反而认为，称赞不一定会灌输仇
敌的态度，责罚也不一定会摧毁互相尊敬的行为。带领团队也不像栽培学生有好几年的时
间，许多职场环境的组织变迁是很快速的。
知名商管书《主管这样带人就对了》里面有个实际案例，两位优秀主管A与B相处不和，彼
此都想方设法要让对方被炒鱿鱼，甚至拿自身实力当筹码要带走底下的人来威胁执行长尽
速下决定。执行长原先不希望失去两名大将，但最后他用了明快的“赏罚”来解决这件事
情。
首先，他分别洽谈A与B底下两名资深员工，确认他们都有跃跃欲试的升迁意愿。然后，他
做出惩处，开除A与B两名主管，随后提拔两名资深员工接任。执行长对公司传达的讯息是
，分裂斗争会遭到惩罚，合作共荣才会获得奖励。
结果，这位执行长不但阻止分裂斗争的癌细胞扩散，合作的风气也让公司持续壮大。我认
为在目前的职场环境，不称赞不责罚的方式，不会有比较好的效果。适时地在不同情境下
交互运用两者，才能收得成效。
因此，我认为这观念可以再调整。除了时常感谢下属的贡献，让他们有“价值感”之外，
也要称赞下属哪个部分做的很好，帮助组织往目标更接近了。如果有偏离的部分，则引导
他回答“怎么做可以更好？”“如何让组织离目标更近？”
３．如何贡献公司
书中提到，所谓的幸福就是“贡献感”，认为“我对某人有用处”，感受到自己的价值。
对社会要有贡献感，只要“打从内心感受到”就算数。对应到公司内，身为团队的主管也
必须让整个团队感受到，自己的团队正在贡献什么价值给公司。
然而，如果初阶主管只停留在“感觉”自己团队对公司有用处，就以为有“贡献感”这是
远远不够的。只让自己感觉到贡献感，虽然有助于提升你的幸福感受，但是对于公司跟团
队的效益还说不上真正有帮助。
所以，身为主管必须时常且积极地跟上级沟通去了解，组织与公司的目标是什么？当下最
重要的任务是什么？目前团队努力的方向对公司有何贡献？自己必须努力了解公司的目标
并且传达给下属，才能让整个团队产生一股“贡献感”，进一步享有工作上的成就感与幸
福感。
就像《先问，为什么？》书中提到的黄金圈概念，找到“为何而战”的理由的工作者们，
较在乎如何给予和贡献，自己的不舒适与辛苦劳碌跟工作任务的重大意义比较起来，。就
显得渺小许多。
不过，要时常保持与公司目标一致，以及替目标编撰故事，初阶主管需要付出很多精神、
努力、和耐心。记得，指派给团队任务时，必须不厌其烦地赋予故事与意义。毕竟，比起
什么故事都不编，让团队永远埋头苦干，懂得营造出愿景的主管才能真正激发贡献感。
后记
其实在读这两本书的过程中，我脑袋不断浮出在职场多年，看过许多王子病和公主病的人
，那些人说不定是世界上最自由且有幸福感的人。他们眼里没有别人只有自己，全世界都
欠他似的，要谈贡献他也觉得自己对世界很有贡献。
其次我也想到，有些做出荒谬放生动物举动的善心人士，不在乎别人眼光，认为自己在对
世界行善，同样有着幸福的生活感受，纵使这些举动对世界不一定有正向帮助。这其中的
冲突感，仍然是我心中仍在思考未解的结。
对于如何在职场环境能够如鱼得水，与各层级之间的人际关系与应对进退，我的想法归纳
为：面对上级老板，必须了解且达成期望；面对下属，必须赏罚分明；面对公司，必须让
团队具有贡献感。
最后，附上这两本书对我的生活以及职场，带来持续影响以及萦绕心头的两句话：“平凡
无奇的每一天都是考验，日常生活中的每个此刻都会让我们面临重大决定。”以及“倘若
你不为自己的人生而活，究竟谁要为你的人生而活？”