《与成功有约》让自己“值得信任”比任何技巧都重要
一张图解释由内而外的四个面向，重新组构成功的七个习惯
图文好读版：https://readingoutpost.com/the-7-habits/
重读经典《与成功有约》
《与成功有约：高效能人士的七个习惯》是本流传数十年的经典，作者史蒂芬・柯维是美
国著名的管理学大师，对于个人成长、领导管理、提高生产力的领域来说，堪称开山祖师
爷，这本书则是他谈论领导和成功最经典的著作。
我发现自己读过的其他近代相关书籍，大部分核心观念都可以在这本书找到。若说得夸张
点，很多这类的自助书，只能算得上是这本书的“衍伸版”。
但我其实不太喜欢书中编排七个习惯的方式，尤其是那个漏斗状的示意图让人非常“无感
”，我无法用联想的方式去有效记忆。今年重读一次这本书之后，我试着重新组构书中的
关键元素，用自己理解的方式加深记忆。
这篇文章我会重新排列书中的关键元素，以作者不断强调“由内而外”的精神，分别从个
人品德、人际关系、管理领导、团队组织这四个面向切入，来跟七个习惯做连结。
用“信任”重新组构成功的关键元素
去年读完这本书之后，当下还没有很深刻的体悟。今年陆续把书中的观念落实在日常生活
、职场管理之后，渐渐悟出了一个放诸四海皆准的准则，也就是“信任”这件事。
你也可以试着回想，自己的老板会把最重要的事情交给谁处理？最有能力的那个？还是他
最信任的那个？换成自己与同侪的想处，你想跟能力强但彼此没什么默契的同事合作？还
是跟能力普通但你信得过的同事合作？
无论是自己与亲人的相处，与同侪之间的相处，与职场上下属的相处，乃至于与社群团体
的相处，在每种关系中决定是否能“成功”，人与人之间的“信任”扮演了最关键的因素
。 以下【图1】说明由内而外的四个面向跟信任之间的关联。
【图1】https://imgur.com/e1L8TUx
１．个人品德
史蒂芬对于近代定义的“成功”有所感叹：“人们对成功的基本观念改变了，由重视品德
转而强调个人魅力，及成功与否取决于个性、社会形象，以及维持良好人际关系的圆熟技
巧。”
他期许领导人要做到的三件事：“人格正直、证明能力、履行承诺”。然后，进一步成为
一个“值得信任”的人，从自身出发坚守品德，才能由内而外散发正面的影响力。采取以
下三个习惯可以朝这个目标迈进。
第一个是“主动积极”，意思是不要把自己的行为归咎环境或他人；待人接物是根据本身
原则与价值观，做出有意识的选择。史蒂芬引述《活出意义来》 作者法兰柯的说法：“
刺激与回应之间始终有段距离，而成长和幸福的关键，就在于如何利用这段距离。”
法兰柯是纳粹集中营的幸存者，经历过所有身外之物、仅有的尊严和身体自由完全被剥夺
，身旁尽是绝望与痛苦的氛围。他体悟到尽管外在环境再怎样无法忍受、不受自己控制，
人的内心却仍可保有“人类终极的自由”，也就是选择如何回应生命意义的自由。积极，
是一种选择。
第二个是“以终为始”，这是我最喜欢的观念，时时思考：“你希望在丧礼上追述你生平
的人，怎么描述你及你的一生？你希望他们在你身上看到怎样的品德？”常驻这个想法，
便能够在许多价值观的取舍上，有所依据。
｜盖棺论定时，你希望获得的评价，才是你心目中真正渴望的目标。
｜If you carefully consider what you wanted to be said of you in the
｜funeral experience, you will find your definition of success.
第三个是“不断更新”，意指保持开放与谦虚的心态，史蒂芬建议透过阅读，拓展自己对
世界的理解与关怀。另外，写作是砥砺自我的有效途径：记下个人的心得、经历、思想，
可藉以厘清思路，增进思考能力。简言之：终身学习，与时俱进。
｜自我教育的最佳方式，莫过于养成阅读文学名著的习惯。
｜There’s no better way to inform and expand you mind on a regular basis
｜than to get into the habit of reading good literature.
２．人际关系
将自己打造成一个“值得信任”的人之后，接下来就可以扩展到人际关系的互动。人与人
之间要有充分有效的沟通，最重要的在于彼此能够互相信任。以下两个习惯就是建立在彼
此信任的基础下，衍伸出来的应用。
第一个是“双赢思维”，这里所谓的“赢”是与内在核心价值取得和谐。若是无法做到对
自己与别人的承诺，坚持使命，那么这些承诺就毫无意义，对人没有诚信，就谈不上利人
。
在情绪方面的双赢，需要做到“情绪上的成熟”，也就是有勇气表达自己的感情与信念，
又能顾及他人的感受与想法。然后是满足彼此需求的双赢，透过倾听理解对方的需求，满
足对方需求的同时也引导对方满足自己需求。
谈判专家克里斯在《FBI谈判协商术》指出，要成为一个优秀的倾听者，得展现充分的“
同理心”，表达渴望“了解对方”的态度，营造出彼此“信任”的氛围，透过倾听去理解
对方真正的需求。
｜大多数人在“倾听”时不是为了了解，而是为了回应。
｜Most people do not listen with the intent to understand; they listen with
｜the intent to reply.
第二个是“知己解彼”，史蒂芬把人际之间的信任视为一个“帐户”，每一次你对别人履
行承诺，就等于在帐户里存进一笔款项。当你保持充裕的存款额度，你与对方的沟通和合
作会自然而然地顺利且有效。彼此建立起信任后，倾听与倾诉的双向沟通便水到渠成。
｜当“信任帐户”有充裕的存款，沟通就来的简单、快速、有效。
｜When the trust account is high, communication is easy, instant, and
｜effective.
３．管理领导
接着把范围扩及到团队的管理与领导，这边连结到“要事第一”习惯里，公认最有效的高
效能管理技法：达到“充分信任的授权”。授权代表成长，不但是个人，也是团队的成长
。
然而，授权其实是“信任问题”，而不是“技巧问题”。充分信任的授权，才是有效的管
理之道。注重的是结果，而不是过程；获授权者可以自行决定如何完成任务，并对结果负
责。俄国俗谚说：“要信任，但也要查证”（Trust, but verify.），针对不同程度的下
属，则该有不同程度的查核方式：
1) 对不够成熟的人，目标不必订得太高，指示要详尽，并且充分提供资源，监督考核也
要比较频繁，奖惩要直接。
2) 对成熟的人，可分配挑战性高的任务，精简指示，减少监督考核次数，考评标准则较
为抽象。
当管理已经建立在信任授权的基础之上，就可以朝向领导的方向迈进，也就是越来越结果
导向，给予宏观的愿景和使命，放手让团队成员发挥所长。NIKE创办人菲尔在《跑出全世
界的人》提到他的授权方式：“不要告诉人们如何做，而要告诉人们做什么，让他们用成
果带给你惊喜。”
｜领导的艺术，就是帮助他人体认到自己的价值和潜能。
｜Leadership is communicating others’worth and potential so clearly that they
｜are inspired to see it in themselves.
４．团队组织
听过一则有趣的故事，某公司董事长观察到内部的沟通与营运出了问题，想邀请一位讲授
领导管理技巧的讲师，到公司教高阶主管们“沟通的技巧”。讲师回绝了这个邀请，并说
道：“以我对你们公司的了解，这些主管该学的不是技巧，而是你们该先建立彼此信任的
文化。”
延伸到最外圈的影响范围，也就是“统合综效”的习惯，讲求的是团队之间的合作，要达
到一加一大于二的成果。以企业来说，就得建立值得信赖的文化，当团队彼此感到信任，
才能勇敢敞开心胸，展现自己的脆弱面。
史蒂芬也建议我们尽可能与意见不同的人交流，因为假如两个人意见完全相同，其中一人
必属多余。与所见略同的人沟通，毫无益处，要有歧见才有收获。所以同理，在同温层里
打滚，也只是持续强化原本立场而已，对于议题本身的进展跟认识毫无帮助。
另一本谈团队领导的好书《克服团队领导的5大障碍》，更直接点名，团队障碍最严重的
第一条，就是“缺乏信任”。唯有当团队彼此拥有信任的默契，才能克服五大障碍，进一
步拥抱冲突、勇于承诺、承担责任、达成目标。
｜信任，是团队合作的基石。
｜Trust is the foundation of real teamwork.
假设你就是这个团队的领导人，你团队内的成员，以及团队外的人员，要如何信任你的团
队呢？除非你本身就已经是个“值得信任”的人了，对吧？一切又回到了最原点，如果你
希望获得信任，那么得先当个“值得信任”的人。
后记
《与成功有约：高效能人士的七个习惯》这句介绍词深得我心：“这本书最神奇的地方，
就是每一次读，都有新的收获”，史蒂芬在书里谈到的不只是领导管理的方法，还包含了
很多哲学跟人生的省思。最近读过许多书之后，再回头看这本，触发了更多的共鸣。
像是当初看到这句：“工作有一层重要意义，是看到自己有所贡献、发挥创意，而且为群
体带来改变。”单纯觉得很厉害先摘记下来。后来读到《被讨厌的勇气》提到何谓幸福的
感觉，是发自内心感到自己的作为能有“贡献感”，才体认到史蒂芬所说的“工作”的含
意。
最后，回顾“以终为始”的习惯思维：要发挥由内而外的影响力，终究得从自身出发，先
让自己成为一个“值得信任”的人，一切才会水到渠成。
｜由内而外就是反诸求己，从个人最基本的思维、品德、动机做起。
｜Inside-out means to start first with the most inside part of yourself:
｜paradigms, character, and motives.