麦肯锡，一家一般上班族或多或少都听过的顾问公司，是美国大企业高阶主管的
重要摇篮之一。对一般读者而言，麦肯锡跟我们最相关的，或许是，只要书名扯
上麦肯锡，通常不至于卖得太差。
这是有意义的，表示对上班族或者商管书读者来说，只要是“麦肯锡的方法”，
不论要解决的是思考问题、情绪问题、新人培训问题，甚至是写作技术，都有一
定数量的读者认为“值得学习”。
这直接牵涉到顾问公司以及顾问所塑造出来的形象：一群聪明绝顶的人，受过良
好的教育训练，能针对企业（客户）营运上的问题，提供一针见血的解决方案。
而在众多顾问公司当中，麦肯锡绝对是声名远播，所以“麦肯锡的方法”才值得学。
这本《你所不知道的麦肯锡》正是要告诉读者，我们知道的都太表面了。作者
Duff McDonald 以时间序来书写，从创办人詹姆斯‧麦肯锡（James O. Mckinsey），
到传奇领导人鲍尔（Marvin Bower），再到第十一任执行资深董事鲍达民
（Dominic Barton），细数自 1926 年创立以来，这家公司的演进、自我定位、
经营理念变化、辅导成功的案例（着墨不多）、辅导失败的案例（大书特书，例
如安隆）、自身营运绩效的起伏，以及陷入丑闻的麦肯锡人 Gupta 和 Kumar 等等。
诚如许士军老师在导读中所说：“从社会学观点，一个社会中之所以会发展某种
机构或制度（institutions）必有其历史、文化和社会背景，不可能是偶然的。”
顾问产业的发展与兴盛是如此，麦肯锡也是如此，从书里面可以清楚看到，即便
是为大企业提供解答的顾问公司，本身的经营绩效也逃不过外部环境的影响，而
有高峰与低谷，甚至连成立、壮大，都和外部环境息息相关。
虽然也有提到麦肯锡（个别）和整个顾问产业（整体）的价值与“厉害”之处，
以及对产业界的贡献，但作者在书里基本上是对麦肯锡与顾问业多所质疑、批评
与嘲讽，尤其是在鲍尔退位之后的麦肯锡（公司初期在鲍尔主政之下，透过领导
人强势的作为，将他自身对“顾问产业”与麦肯锡的想像，利用价值观深植在麦
肯锡的文化中。管理顾问现今能在一般人心中存在前述的形象，鲍尔居功厥伟）。
例如：
・麦肯锡有非常完美的人员发展规画：用较少的薪资聘用年轻又没经验的人，让
客户付钱替这些员工做教育训练，当时这项策略的意义并不若如今回顾时那么
明显。
・到了 1978 年，当专业员工逼近七百人时，依然有四分之一的顾问是哈佛商学
院毕业的。（这个现象挑战了商学院号称是在培养“领导者”的说法。讽刺的
是，商学院毕业生通常会依循其他人的脚步进入顾问业。与其说是“领导”文
化，不如说是随波逐流的文化。）
・麦肯锡的成功模式绝大部分靠的是推销别人的洞见，这是众所周知的祕密。
・通用汽车重组所造成伤害之巨大（花费钜额顾问费，却没有具体成效），凯勒
（Maryann Keller）认为这导致通用于 2009 年破产。她问道：“但这让人意
外吗？这些人从来没有实务经验，他们一辈子都在和高阶主管对话，但是高阶
主管对制造生产了解多少？实际上他们所知甚微。你以为史密司（通用汽车
1984 年董事长）知道要怎么生产一辆车吗？”
・“发生类似安隆这么大的弊案，对顾问业的名声不容易造成伤害，主要是因为
客户觉得是自己挑错顾问，没有做好管理之责。”分析师察妮丝卡（Fiona
Czerniawska）2002 年在“边缘顾问”（Consulting on the Brink）报告写道。
所以说，顾问业是一门万无一失的行业：做对了，是我厉害；出错了，都是别
人的错。
・当时开始有人提出质疑：顾问业的规模与影响力是否大到过了头，自己尝到的
甜头比客户还多，跟金融业的问题一样。顾问好比银行从业人员一样，不再以
服务整体产业为目的，反而喧宾夺主，发号施令。
・麦肯锡把当初教安隆的那一套拿来辅导银行，也就是以证券化方式把资产移出
资产负债表，保证业绩一路长红。这样的建议大多建立在历史分析的基础上，
客户只会看到资产证券化的美好，但事后证明多有瑕疵……
除了这些之外，也有我觉得非常值得商学院学生反思与讨论的地方：
・明兹伯格表示：“麦肯锡的员工是非常精明的分析人员，这一点无庸置疑。如
果你向麦肯锡咨询，便该要求他们提供分析建议。他们或许会包装成管理建议
或策略建议，但那不过是分析罢了。他们不会直接提供策略建议，因为策略其
实是一个学习的过程，想买也买不到。任何想从顾问身上得到策略的执行长，
都应该被开除。”
・他（大前研一）的论点有点类似普鲁士军事家毛奇（Helmuth von Moltke）将
军的观点：认为所有的策略规划在碰到敌人的第一时间便会失效。换言之，必
须且战且走，最能因时制宜的人就能赢得胜利。
・《卓越的祕密》（后来书名改为《追求卓越》）某种程度上让强调量化分析的
麦肯锡顾问感到自我矛盾。毕德士和华特曼认为，成功的祕密未必可以量化，
可能难以参透甚或精确分析，因此企业应该把焦点摆在顾客和员工身上，而非
组织图表与试算表上——这样的理念明显和主流的顾问逻辑有所牴触。
・管理方法没有什么亘古不变的真理，也没有统一的理论，所谓的管理方法几乎
是随机应变而来。
・其他接触过美国运通业务的人讲得更直白，一名前合伙人说：“好的企业领导
者是不会雇用顾问的。正是企业领导者缺乏安全感，才有顾问生存的空间。”
・麦肯锡并没有堪称经典的顾问专案，只有一等一、有助于财源滚滚来的客户关
系。不必想破头，就能知道行销能力才是王道，简单来说，麦肯锡卖什么都不
重要，重要的是它卖得出去。此外，尽管公司在在强调“价值观”，但这些价
值观往往是公司说了算，对公司有利时就加以实践，没有帮助就摆在一旁。
看完这本书，让我想起高盛（Goldman Sachs），麦肯锡与高盛在政商界的人脉
亨通（高盛在政界似乎更胜一筹），两家公司的人也都会出任政府官员，甚至
高阶如部长之职，从公职退下来之后，也不乏再回到公司去的，这样“绵密”的
政商关系，对公司来说的确是有不少好处，但对国家整体而言，是好是坏就见仁
见智了。
这本书也让我想起《企业巫医》，两位出身《经济学人》的作者，评述市面上所
谓管理大师的理论，少了歌功颂德，多了批判，非常适合当作“企管理论史”的
补充教材，当年我考研究所前有老师推荐给我，说是可以“当作小说看过一次就
好”，可惜我没有留下任何一点注记或心得。还有一本《抱歉，我搞砸了你的公
司！》，这本我没有看过，但是英文副书名很吸引人：When Management
Consultants Are the Problem, Not the Solution，或许也能放在同一个脉络下
阅读。
在书籍包装方面，书腰上的两行大文案，在看完书之后我是抱着怀疑的态度视之，
读者可能不容易从这本书里面学到麦肯锡的“策略经营”，也可能无法学习到如
“麦肯锡思考术”这般实用的技巧。在内文编辑方面，有一两处小瑕疵，例如只
有上引号却漏掉下引号，以及第 239 页写错了资讯顾问集团（ICG）的创立时间。
原文作者的文笔算是流畅（也许是多亏了译者和编辑的修润），虽然有时候觉得
小地方不太顺（大架构就是顺着时间写，不太会有问题），但整体来说还是不错。
推荐给商学院的学生，以及对麦肯锡（或顾问业）有兴趣的读者。
出版社：天下文化
出版日期：2014年8月29日