从写程式到测良率都更强，自闭症、过动儿如何成梦幻员工？
https://technews.tw/2023/09/10/dream-employee/
总是为公司缺人而伤脑筋吗？或许，你该把过往不会用、不敢用的人纳入你公司，而且，
不是为了 ESG，而是他们能成为你公司里的特种部队。
从电子支付到电动车，再跨上火箭飞向宇宙，特斯拉创办人马斯克（Elon Musk）一再颠
覆市场规则，常被视为天才；然而，从成为他人婚姻中的第三者，到收购Twitter之后一
次次“乱搞”行为，又令人怀疑：他是疯子吧？
事实上，马斯克也真的不是“正常人”。他是一位神经多样性（Neurodiversity）患者，
就像爱因斯坦、贾伯斯等天才一样。
所谓的神经多样性，包含、但不限于过动症、自闭症、动作协调障碍、阅读障碍、亚斯伯
格症、妥瑞氏症等。
过往，这群人被视为精神病患；如今，他们正被重新定义成职场中的“特种部队”。
拥有超过一般人的强项
曾有自闭者帮公司省4千万
《麻省理工学院史隆管理学院评论》和《哈佛商业评论》在今年夏季便不约而同的刊登了
报导和研究，探讨这群人因为先天异于常人，因此只要引入到公司，创新或决策品质马上
会提升，长期下来，更能增加组织效率以及凝聚员工。
虽然，这类人仍未被除病化，但《英国医学通报》认为，他们是一群以不同方式使用大脑
的少数族群，代表的是“人的不同面貌”，而不是“人坏掉的样子”。这群人往往在某些
领域，拥有远超过一般人的强项。
企业用软件大厂SAP是最早大举起用自闭症患者的企业。2013年，该公司开始将自闭症患
者引入职场，原本也只是为了善尽社会责任，但随着计画开展，他们发现更深层的好处：
一位员工透过解决一个难题，帮公司省了四千万美元。“创新来自边缘，”负责该职场计
画的贝拉斯柯（Jose Velasco）解释，这群人的思考异于常人，而创新，正好需要跳出框
架。
SAP不是特例，微软、摩根大通等国际大厂也都陆续跟进，各自聘雇超过100位神经多样性
员工。他们因为思维与众不同，又不善于沟通，因此常成为软件工程师、数据科学家；另
一些精于挖掘细节的人，则成为律师、会计师。
不过，根据麻省理工的调查，全球有15％至20％的人口属于神经多样性族群，却只有不到
1成的公司把他们纳入体系。
为什么不采用呢？中华民国职能治疗师公会全国联合会理事简才杰以自闭症为例，大致可
分为3个等级：第一是轻度自闭症患者，虽然内向，但可以沟通；中度患者就需要别人协
助，才能进入职场；最严重的病人则完全无法沟通。可以看出，这群人虽然不一定需要治
疗，但一定得多加照顾，而企业不一定有这种资源。
想雇用，须用对方法！
工作流程客制化、消弭偏见
WTW韦莱韬悦员工健康与福利咨询总监杨鸿泰补充，SAP、微软和摩根大通都是跨国公司，
台湾98％是中小企业主，“不太有资源去做这件事”。
但，这并不代表雇用特殊员工在台湾不可能发生，比如复合机制造商东友科技便聘用自闭
症员工从事产品测试，效率比一般人还高。餐饮集团乐天皇朝也辅导这类人成为服务生，
独立面对客人。服饰品牌辉盟国际甚至让这群人加入设计，凸显在编织上的强项。
而且比起资源，或许，更需要的是方法。
对于想要聘雇神经多样性员工，并让他们在公司内长长久久的企业，麻省理工建议透过6
步骤：
第1步是创造足够的吸引力。首先得让神经多样性的求职者与其父母，知道你的公司愿意
聘用相关人才；同时，工作描述不能模糊，像是主动积极，最好是列出具体的任务，如检
查程式码。
再来，招募，则是这个族群最担心的一项关卡。杨鸿泰指出，传统的招募流程偏爱社交能
力强的面试者，但，沟通往往是这群人的弱势，所以想了解他们的强项，就不能要求他们
讲解，而是得请他们展示自己的才能，比如用白板写程式码，现场解问题。
第3阶段是进入职场后的落地。乐天皇朝执行董事刘素华以自闭症患者为例，把这群人纳
入职场，最重要的是降低他们的恐惧，“前3天是一个关键期”，除了要有专人带他，最
好尽可能列出相关资讯，比如报到时间、地点，洗手间、饮用水、电梯在哪，主管是谁等
。“主管特别重要，”尽量避免开玩笑、讽刺，因为很容易造成误解。同时，要尽可能量
化自己的期望，比如几分钟内把碗盘布置完毕。
第4阶段是发展，这群人的工作流程要客制化。东友科技董事长黄育仁聘雇15位自闭症员
工，他举例，上厕所对一般人只是一件事，但对这些员工来说却是41个动作，包含解皮带
、脱裤子、辨识哪个厕所可以用、开门等。“分解很繁琐，但他们会准确落实，”所以即
使一件事已被反复执行100次，第101次有些许不同，他们也能发现。
而乐天皇朝把自闭症患者进职场分为5期。一开始只要把碗盘洗好，再来是收拾碗盘，以
及摆放餐具，进阶一点则是送菜给客人、介绍菜色。“一些菜色很复杂，介绍词很长一段
，但当他们一步一步习惯餐厅，我几乎没看过他们犯错。”
除了训练流程之外，降低其他员工的偏见也很重要。杨鸿泰指出，“流程再好，一旦感觉
被歧视，人还是会走。”
当环境、配套措施都到位
效率快一倍、留任率也高
辉盟国际执行总监赖鹏超表示，想让身心障碍者融入职场，环境、配套措施齐聚才有可能
。因此若人数够多，最直接的方法就是客制化一个工厂，让硬件和动线符合他们的标准，
“由一般人来配合他们，而不是叫他们习惯一般人的工作环境”。
辉盟聘用20位身心障碍者，大约占员工数量的1成。他们大部分是听障，所以设备就有很
多平板，也有聘用手语老师。虽然听障不属于神经多样性的范畴，但管理方法却相近，尤
其适合动作协调障碍或妥瑞氏症的员工。
第五步是优化流程。黄育仁举例，一开始给的指令太复杂，自闭症员工就不会动作，但当
命令变简单，也不保证没有问题。比如量测精度，由于是拿图纸量，动作简单，但这类员
工前后如果量出不同数字，会担心自己犯错，然后卡在那边；之后，黄育仁把流程改成盲
测，量完一张图纸，登记数字，就换下一张，由于不用担心前后不一致，自闭症员工的焦
虑减少，效率就快了一倍。
最后是留任。如果主管没有受过训练，那么神经多样性患者的流失率会比一般员工高，但
如果有配套措施，这群人的忠诚度会显著优于一般员工。比如乐天皇朝的自闭症员工就待
了超过3年，这在流动率高的餐饮业，是一个亮眼的数字。
杨鸿泰承认，神经多样性员工需要资源，但台湾真正的挑战却是刻板印象，经常先入为主
的认为，这群人什么可以、什么不行。
WTW韦莱韬悦新加坡分公司便有一位自闭症的实习生，跟一般人确实有差异，但不是在沟
通或协作，而是思维，“他更在乎一件事做了有没有用，而不会去想这件事对或不对”，
而许多老板想找的就是这种“务实”的人，因为方向已经定好了，你只要想办法执行出来
就好。
然而，先画地自限“这群人难用”，反而可能错失真正适合的人才。
（作者：高士闵；本文由《商业周刊》授权转载；首图来源：Unsplash）