台厂的玩法都是只学皮毛
详细过程都不懂
因为没有实务经验
我看到结案要你提交一大堆文件
可是却没范例格式
而且很多根本互相重复
还有验机流程完全不晓得客户会要求做哪些
14台不同的检测的设备可以全排给我去做
其中有三台竟然是两个星期内得完成
我传给我多个前同事看
好几个都说他排程是随便填的吗
干脆你帮他写个程式 随便填上去就行了
其中一位比较厉害一眼看出问题
说 你明天跟他讲你做不了 请他外包
他听了还会觉得你很识相
结果没几天还真的打电话给外面的厂商要外发
最后讲些正常的
就我以前跟DELL 跟 HP
及亲自面对Apple在上海的客户
基本上身为主管的都得帮属下修改报告及资料数据格式
很多甚至是客户 直接列出项目提供给我
我们以前要给下面的部属的文件表格
也得自己写设计完成 跟上一阶主管都修改完毕才会发布出去
每个月也都得做教育训练
而主管一定得"很会做人"?
这还真的得看公司的文化
有些公司还真的人是会做人为主
有些不是
因为上一阶主管会帮你摆平做人的事
技术的事情留给你
技术的事情留给你
前几天的话题
主管懂不懂的问题
我的答案是 要麻很强 要嘛完全不会
因为完全不会 他能当主管铁定他很会做人
做人的事给他 技术的留给你 这种搭配也是不错的
最糟糕的就是遇到半桶水 乱修改你的方案的
还会挖洞给别人跳 这种才是最糟糕的组合
看到一堆苦主留言 感觉跟我目前遇到的一模一样
以上不适合工作地在中国大陆
在这他们喜欢会做人为主
不然晚上会睡不着觉
https://i.imgur.com/Sal6PRy.jpg
https://i.imgur.com/iaQiMTo.jpg
去年看到前处长厂长离职
真的很不舍
※ 引述《pornstar (迪克)》之铭言：
: ※ 引述《mzt (YOLO)》之铭言：
: : 文章中可以感觉到沮丧的情绪，沮丧完了可以想想以下：
: : - 请主管举3-5个例子让你了解哪些实际状况看到
: : 这个缺点
: : - 请问主管有没有内部资源（书，课程）可以学习
: : - 主动找训练沟通对话的课程
: : （聆听的技巧，发问的技巧...)
: 嘘 dog5566: 请主管举3-5个例子 笑死 谁有空跟你在那边挥 01/16 12:04
: → dog5566: 干脆要主管写份报告分析给你好了 01/16 12:05
: → dog5566: 不是英文绕一绕就合理了 提这种要求有够烦 01/16 12:07
: → dog5566: 不是英文绕一绕就合理了 提这种要求有够烦 01/16 12:07
: → dog5566: 不善交际是自己的问题 竟然想把球丢到主管身上 01/16 12:09
: 推文仔这种才真的叫不擅交际，
: 当下属要求你具体解释，你在那呛下属把球丢回给你，这就是沟通废材主管的经典教材。
: 这态度在很多美国公司绝对被电到爆。
: 被批评时，你有权请主管给出具体例子或询问公司教育资源。
: 对主管而言，帮助下属成长是很重要的职责，几乎跟组绩效一样重要。
: 对主管而言，帮助下属成长是很重要的职责，几乎跟组绩效一样重要。
: 并且主管给下属的constructive feedback必须具体可行，背后必须有具体事例支撑。
: 并且主管给下属的constructive feedback必须具体可行，背后必须有具体事例支撑。
: 你光是给feedback时没给具体例子，搞到下属要主动来问你就很欠电了，
: 如果下属问了你还真的答不出来，
: 哇！那事情就大条了，美国佬很爱状告HR或越级告状der。
: 哇！那事情就大条了，美国佬很爱状告HR或越级告状der。
: 再如果，你的态度跟推文一样认为搞懂学习资源是员工自己的责任，那基本上你没有当主
: 管的资格，建议下周一立刻马上请辞别继续害人~
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