楼主:
visa9527 (高级伴读士官长)
2019-12-11 14:54:39※ 引述《afablueeye (Afat)》之铭言：
: 最近我们部门空降了一个男主管。
: 先说说这主管，这个主管在公司待满久，年纪比较大，但不是我们部门专业的。
: 再说说我们部门，成员普遍都年轻（40岁以下），职称都很小（工程师），能独立作业。
: 这样主管配上这样的部门产生了有趣的现象。
: 因为我们可以独立作业，所以我们都是直接和其他部门合作，其他部门寄信也直接寄给我们，不是透过主管发包工作。当然开会/时间表都是我们自己订（cc他）。
: 工作告一段落，我习惯主动地将报告先给主管看过，但因主管完全看不懂（非相关领域），所以基本上他不会发表任何意见，也无法下任何指导。甚至到后来，我主动报告给他听时，他会反问我为什么要和他说？我自己处理就可以了吧？
: 主管既不发包工作，不定时间表，也无法指导，事实上也很少meeting，这样的合作模式让我感觉很怪，和以往我待过的部门差很多。
: 大家有什么方法可以突破这个僵局呢？
: 我在想是我要把报告做更简单一点让他可以吸收？还是给一些引导式问题让他发表意见，做球给他接。
: 我该怎么做才可以引导主管上轨道呢？
有一所高中叫翔阳高中，他有篮球队而且曾是全县第二名
教练是一位选手兼教练的藤真健司，但是球队主管是一位顾问老师
我相信它们的年龄差距应该比你和你主管还要大
球员年龄也比你们年轻多 ( 18 岁以下)，职称小到不行 (学生)
也是每个都能独立打球啊，讨论战术也不用报告给顾问老师啊
以阁下资质我相信不是身处藤真健司的角色
你想讨论请去找你们同年龄的选手兼教练那位讨论
你跟顾问老师讨论是没有意义的
想要引导顾问老师去打篮球更是没有意义的
他只管行政，估计就是你请假要他批准的意思