张忠谋“总经理的学习”：若轻视Sales Marketing，公司根本活不了！
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台积电创办人张忠谋10月4日以“总经理的学习”为题赴清华大学演讲，350个座位座无虚席
，联发科执行长蔡力行、世界先进总经理方略、前工研院董事长史钦泰及上百位中小企业总
经理都到场聆听。张忠谋以自身经验出发，谈自己在德州仪器（TI）时期，从管理20人的工
程师、升迁至管理3000人的总经理，领悟到：总经理最重要的是学习业务与市场行销（
Sales Marketing）、为产品定价，并具备领导力和经营策略。
张忠谋说，许多技术出身的总经理常抱持“只要产品好、客人自己就会来”的想法，这是很
错误的观念，总经理应亲自拜访客户、接触客户，并且学会有自信地与客户交谈。
定价也需要学习。张忠谋指出：要如何获得客户信任，权衡不同客户所能负担的价格，需要
相当大的技巧。
最后则是领导力和经营策略。张忠谋认为，领导力取决于是否能走在成功的路上，并凝聚团
队向心力；CEO的经营策略和责任就在于学会善用公司资源，迎接外部挑战，让股东和客户
都开心。
以下为张忠谋演讲重点：
今天我想讲自己的故事，是我自己做总经理的学习经验，这个学习有好几年之久，因为我第
一次做总经理，就一直做到现在，有60年左右。
我认为，在理工大学和理工教育上，台湾的程度跟美国程度相差不远，你把清华、台大电机
系与MIT（麻省理工学院）相比相差不远。但是，若以MBA相较，那就相差相当大。
我在美国哈佛、MIT和史丹佛三所大学的商学院（Business school）待过，也在台湾大学、
政治大学教书，每次我开放提问后的结论就是：台湾和美国的Business school程度相差很
远，这是根据发问程度比较而来。
我年轻时第一次和第二次演讲，曾请教比我资深的人该怎么演讲，他给我的建议很简单：
it doesn’t matter what you talk about, but it’s important to talk about what
you know. （你要讲什么并不重要，重要的是，你应该谈你知道什么）。
从此，我就照这样做，就连我的太太张淑芬近年被频繁邀请演讲，我给她的建议也是：
Talk about something you know.
管理20人变3000人，TI升迁开启学习路
我22岁时，得到MIT机械系硕士学位，但我想念博士，所以就多待一年待到23岁考博士，结
果没考取。没考取时我就想：“哎呀！算了，此处不留爷，自有留爷处！”所以我就去工作
，加入半导体业。
我先在一家小公司做工程师，一半工作是新产品研发工程师，另一半则是把产品搬到产线生
产的工作。大家不要以为这很容易，每一个时代都有它的挑战，那个时代我的工作其实蛮困
难、蛮深的，我是自修许久才可以做这个工作。
我在小公司做几年，27岁时觉得小公司没出息，就到比较有前途的公司去了：“德州仪器”
（TI）。
我到TI后如鱼得水，做了3年，TI就说：“你的工程能力很了不起，但你没有博士，我们给
你薪水和学费让你去念博士，也许回来后前途更好！”所以我就到史丹佛电机系念博士。
当时很顺利，不但一下就考取了，且两年半就写完论文了，那年（1964年）我33岁，拿了史
丹佛博士学位回到TI。
只是回TI后，我继续做过去的研发工作。但是，原先跟我一样阶层的技师朋友兼同事，在我
去史丹佛前，他就觉得我干嘛去念书？他说：你会损失很多升迁机会！但我说，我不能拒绝
这个offer！
我念了两年半的史丹佛，回来后，果然他讲的话很准，因为他升了两级，原本跟我同阶层，
我回来时他已经变副总裁级了，手下有好多业务单位。
幸好，我回来时虽然继续做以前的研发工作，但3个月不到，他就要我做他业务单位的总经
理，这可说是我事业生命中最重要的一次升迁，管理的部门有3,000人，其中2,500至2,600
人是作业员。
1964年，很多产品都是美国制，没有东南亚跟中国制造，都在德州做，2,500～2,600位作业
员包含研发、产品、工程师，还有新产品开发建议和业务单位，当时虽然销售不归我们直接
管，是公用的，但这里所有产品业务都要联席建议和定价，其实是麻雀虽小、五脏俱全的单
位，也是训练总经理的好机会。
当时我被宣布担任这个部门总经理时，我就听到许多恐慌的声音，因为1964年时，整个TI只
有一个中国人，大多数是德州人。他们听说有中国人来做总经理很恐慌。
所以，我第一件事就是召集起30～40名主要主管介绍自己，那是我头一项挑战，我当时就用
相当流利的英文、甚至稍微带点文学气质的英文谈我的工作，抱持着谦虚和自信，因为我知
道我还有很多东西要学，例如产品市场行销、财务等等。
张忠谋认为，身为公司领导人，应该要乐于拜访客户、和客户对话，甚至和最前线的业务谈
话。（黄明堂摄）
当时，我问大家有没有问题，确实有人提问，我也很谦虚地回答，讲完后，人心就比较稳定
了，觉得我不是妖精，而且英文讲得比他们都好，态度也很谦虚，可以沟通。
最重要的是我有技术背景，也有多年产品研发经验，最大的缺洞是sales marketing（业务
与市场行销），几十年后我发现，这是对的途径。
我到台湾后就发现，许多科技公司都轻视sales marketing，以为技术最重要，但没有业务
员、你根本没生意，不会获利，根本活不了。
我很幸运，头一个产品市场经理很能干，我跟他共事几周后，他就非常高兴，因为前任总经
理总是抱持一个观念：只要产品好、客人就会自己来，根本不需要sales marketing，这是
很错误的观念。
而我很愿意去拜访客户、和客户对话，甚至也喜欢和最前线的业务谈话。当时TI别的部门总
经理都跟我的部门前任总经理一样，不太看重业务和销售。
但我跟那个业务经理想出一个新招：当时美国有绿邮票，可以把它作为奖励，让员工可以用
绿邮票买东西，所以我们提倡：假如业务员能达成100万美元销售额，我们就给你10美元的
绿邮票。
1964年，一家三口伙食费一周不过50元左右，所以10美元不是小数字，这让业务员完成订单
能有功劳，掉单也一定会找你帮忙，我也很愿意帮忙打电话给客户、甚至自己去见客户。
我只做一年就升迁，后来公司调升我做高一级的总经理，一年后又调去另一部门做总经理，
到1972年时，我已是TI半导体部门总经理。
定价3原则：成本、需求、客户可负担程度
当年，我有个同事叫John Luke，他有个外号叫High Price Luke。我面试他，他看见我第一
句话就是：你记得High Price Luke吗？这句话正中我心，因为台积电也要high price。
30多岁时，我什么都不怕，学会很有信心地和客户说话，我并非一出生就很会跟客户说话，
这是一种训练，我相信每一个好的总经理，都要能很自信地跟客户说话。
定价也很重要，我发现差别是标准型产品和客制化产品，标准型是很多竞争者都有的、定价
自由低。但也有信任感等因素，像是大供应商如TI，虽然价钱比其他人高，但客户仍要从TI
买一点产品，好维持第二供应链来源，这就是客户信任。
至于客制化产品的定价自由相当大，但怎么定价，却需要相当大的技巧。我也是那几年学的
，要依据成本、客户需求程度、客户可承担的财务数字。例如当年和IBM做生意，我就知道
他们出得起价钱，客户的财务能力都要研究。
领导者2种必备能力：凝聚团队、找到成功方向
最后是领导和策略。领导只有两个要素，一是要有人跟你，就是凝聚团队的能力。
我的作法是：你可以相当严格地对待同仁，但你一定要公平，且不能有私心。
像我去TI没带人进去，我创办台积电也没有带人，当年几个德州仪器华裔同事听说我要到台
湾成立台积电，都想要来，还跟我说：要有班底才行，没有班底做不了事！但我也没有聘请
他们。
所以，一定要公平、没有私心，才能凝聚团队。
另一个要素是：要知道怎么带，要知道方向！你不知道方向，你的团队不会成功，他们虽会
暂时跟着你，但要是不成功，他们不会永远跟着你。假如你不成功，你的团队就散了。
策略最重要，却不是首先要做的事。你要是到一个新的地方当总经理，首先不要搞策略，我
离开德州仪器到通用仪器时就要改他们的策略，就犯错了。
策略是当你非常了解公司情形、非常了解你的人时，才开始谈策略。
，任何总经理都要学。
我在台积电内部曾讲过，CEO最大的责任就是把外面的世界搬到公司内，动员公司资源来迎
接外部挑战；CEO是公司内、外最重要的连结，把客户做好、股东也会开心。
对于张忠谋而言，领导只有两大要素：一是要有人跟随，也就是凝聚团队的能力；另一个要
素是：要知道怎么带，要知道方向。