员工分红曾让台湾科技人暴富 张忠谋忧心：赚了几百万美元就云游天下 未来无法继续贡
献了
2019-07-02 21:20天下文化 你知道的远比你想像的少
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台积电创办人张忠谋 记者曾学仁／摄影
台积电创办人张忠谋 记者曾学仁／摄影
变局中的应变与深耕—王力行专访IC教父张忠谋（二○○三年六月）
没有战争的时代，企业家主导了经济景气的起伏与兴衰。台湾经济的主力即来自高科技产
业的蓬勃发展，台积电一直扮演关键的角色。董事长张忠谋的雄才大略与严谨纪律，创建
了全球化半导体晶圆代工的典范。这样的成就使他的发言动见观瞻。在产业变动中和企业
变局中，他细述如何掌握核心优势应变，又如何深耕不变的价值文化与公司治理。
问：从九二一地震、美伊战争到SARS，我们都是处于一个变动的环境中，做为一个领导者
，你觉得在变局中的领导，有哪些关键原则？
答：这个很难有一定的原则，因为变动常常是在你没有预料之中就发生的。其实，我们这
个行业平常就是变动很多，SARS 根本在我们的变动范围之外，地震也是在我们的范围之
外。
像九二一地震，以前我们也没有那样的经验，就凭“冷静的头脑”，凭主管，甚至于员工
平常很好的训练素质，所以九二一地震的第二天，大家就各就其位，把灾害、损害做到极
小化。我记得当时最严重的是破裂石英炉管的补充，主要是因为没有电，要什么物资大家
都会很快去准备，我们相当快地就恢复，使得客户都非常安慰。客户本来在地震第一天，
认为我们要好几个星期才会正常运作，但是我们在十天内就恢复生产的原来水准。
SARS 就像是地震，也不能够去预测。总之应变的方针已经订了，最重要的是员工的健康
与安全，对客户的承诺是第二重要的。这些都是靠平常员工的训练。因为方针是既定的，
怎样的应变法是看怎样的变化，需要“冷静的头脑”，也要大家的“一致团结与努力”，
我们公司比较单纯，没有公司政治，大家的目标都是一样的，不会有抢功，或是推卸过失
的事情。
问：在企业里处理比较容易，但是这次SARS 的处理，牵涉到大社会，你有什么建议？
答：你说企业比较简单，社会就比较复杂？其实假如是碰到比较大的灾难，我觉得社会也
可以团结起来。历史上碰到大灾难而团结起来的例子很多， 就以美国的九一一而言， 纽
约市就很团结， 领导朱利安尼市长（Rudy Giuliani）也不错，他把损害降到最低的限度
，而且民气、士气相当高。
投资过剩是景气祸首
问：你怎么看半导体产业的前景与台积电的未来竞争力，是不是很乐观？
答：我是乐观，但是要calibrate（校准）一下。我先讲半导体的中长期，我认为未来五
年到十年，世界半导体的每年平均成长率约在一○％左右，我们晶圆代工制造业每年的平
均成长率是在二○％左右。
因为我们的市场占有率会增加，所以我们的成长率会比较高一点。这是中长期，你说这是
乐观，我是相当相信。未来五到十年的成长率会二○％，我认为是很好的。
乐不乐观也看你跟什么东西比，跟五年以前比的话，那时的成长率比二○％更高，未来是
比不上的，这是中长期。今年，我们会达到中长期的指标水准二○％，这个我是乐观的。
有很多人说，别人对于半导体并不会这么乐观，为什么你会乐观？我认为这是一个数字问
题，是相对的问题，因为他们看到的是一○％，他们在半导体业，不是在代工业，一○％
对于半导体业来讲，并不是一个特别好的成长率，他们就不乐观；但是一○％对于我们来
说，就是代表我们晶圆代工业的二○％。
问：你曾提过，未来十年内摩尔定律（Moore's Law）仍然适用，但这十年内，技术开发
与应用速度之间仍有落差，如何解决？
答：我认为五年一次景气循环，这是认真的。摩尔定律十年内还能否成立，要看你所谓的
成立条件。若照摩尔定律所说，每十八个月到两年电晶体会倍数成长，我认为未来十年大
概还会有。可是这只是技术上实现而言，但要量产的话，我觉得这速度会愈来愈慢。就是
说随时间演进，量产的成长速度会趋缓，最后就躺平了。最直接的影响就是，全世界半导
体产业成长的脚步会趋缓，成长率可能从一七％降为一○％。
问：这是否影响你刚谈到五至六年一次的景气循环？
答：我认为景气循环与摩尔定律无直接关系。景气不佳是过去大家投资过剩，造成的祸首
，过去是美国公司，后来是日本、韩国，再来是台湾，未来将是中国大陆。
董事必须是为公司利益着想的诤友
问：你们大陆的投资还没有开始，是不是等政府的合法开放？
答：这当然重要。现在到大陆去，的确是比一年以前我们所讲的代工市场要再往前发展。
但是它也没有发展得很快，你看，中芯已经生产两年多了，可是做的生意都还是国外的生
意，我们要去大陆是要做大陆的生意，那个生意还没有发展出来。
问：依你的预测，大陆半导体代工市场何时才能成熟？
答：迟早总是会成熟的，我不知道要多久，也许要五年。
问：要这么久？
答：也许可能，你想想看台湾的例子，台湾半导体也是最近几年开始成熟的。台湾的IC设
计公司十几年前就有了，可是在最近几年，才有几家较具规模的公司。这几个公司有比较
大的晶圆需求，顶多是最近三、五年的事情。
把这个跟大陆去比，大陆也是需要很多年，设计人才需要的经验是比晶圆厂的经验还要多
，通常一个设计的人，如果不历练个五年的话，公司不会把他当做很有用的。设计人才似
乎没有天才，像是莫札特那样在音乐方面的天才是没有的，要做五年才有一定的水准。
问：台积电在公司治理上积极推动外部独立董事，目前运作情况如何？
答：我觉得最重要是他们带来了独立外部董事的典范。这是台湾少见的。在过去的台积电
，没有外部董事这回事，董事会成员只有两种，绝大多数代表大股东，以及一、两位像我
跟曾繁城这种经理人。
公司董事的责任是什么？是要为公司好嘛，而不是只保护自己投资的利益。在十几年以前
，我就在董事会讲过：不管你是代表飞利浦或是开发基金，进了董事会，请戴上“TSMC”
的帽子。
好的董事要具备两个角色，一个是为公司的利益着想，一个应该是CEO（最高执行长）的
“诤友”。具备“诤友”条件的董事，就是他握有尚方宝剑，严格检视公司的治理，如果
经理人表现不佳，就撤换。
这次外部董事便带来了过去台积电董事会没有见过的角色。其中，邦菲（Peter Bonfield
）最积极，他是我们稽核委员会（Audit Committee）的主席。我一开头建议他在每次董
事会前一个半钟头开稽核委员会，他就照我的话，第一次就在董事会前开，结果他跟我反
应时间不够。所以下一次稽核委员会改成前一天开，开了三个钟头。他每次从英国过来，
都是在董事会两天前就抵达台湾。他至今主持了三、四次会议，有些建议我已经接受，并
开始执行。
这些人都是我的朋友，他们不需要靠我吃饭，拥有足够经验与地位，反而敢言，真正做到
“诤友”的角色，想到什么就直爽地说。
现在这个经验很好，连财务长张孝威都很高兴。本来稽核委员会是监督他的，不过有外面
具经验的人帮他监督公司财务运作，反而是好事一件。
稽核委员会还有一个作用，以往独立监察人都是单独运作，现在成立稽核委员会后共有四
人，以往提案没人附和，现在人多气势就大。如果把独立监察人纳入稽核委员会机制，事
实上增强监督角色。
接下来我要建立酬劳委员会（Compensation Committee），尤其现在时机很适合。我想台
湾待遇制度会在近一、两年发生改变。
过去台湾科技产业待遇都是靠“员工分红”，现在至少台积电开始一部分用“股票选择权
”。这两种制度如何搭配，如果没有酬劳委员会的成立，我就得多伤脑筋，如果制度建立
起来，我就可以少伤一点脑筋。当然我也会参与委员会运作，我预备请施振荣做这个委员
会的主席，因为他对台湾科技产业情况最了解， 另外委员还包括邦菲与梭罗教授（
Lester Thurow）等。
此外，我也计画成立公司治理暨提名委员会（Corporate Governance and Nomination
Committee）。这个委员会的功用是推荐，并评鉴董事以及未来公司经理人人选（CEO
succession plan）。
四大价值打造世界级企业
问：你一步步带领台积电走向制度健全的企业，其中企业文化和价值观更是制度背后重要
的精神，从台积电的过去、现在甚至到未来，你希望台积电树立怎样的价值观？
答：建立企业文化的事我们一直在做。过去我们有十项经营理念，视为重要的价值观。八
、九个月前，我把理念浓缩成四项，分别是：诚实（Integrity）、创新（Innovation）
、顾客导向（Customer Orientation），还有承诺（Commitment）。
这四个理念很难直接翻译成中文，但最能表达我的想法。老实说，我们不是要建立台湾的
公司，而是世界的公司，这是近六年台积电的目标。
Integrity 我有比较详细的诠释，我上次在演讲中也提过。Commitment是对公司、对工作
的承诺，但这两点都很难翻译，因为与儒家的观念有些差异，有点可惜。一家企业要永续
经营，Integrity 与Com mit ment 是最重要的事。
另外两项是可以赚钱的要素，比较容易让人接受。赚钱以外，做人、办公室的价值观也很
重要。
我相信台积电在企业文化的建立算是成功的。我对台积电绝大部分做的事很骄傲，像去大
陆投资等事，我们也照政策进行。大家都知道怎么做，不走迂回的路，不需要我来强调。
帐册里面哪些要提列损失也清清楚楚，我们不走小路。这种文化已经建立了。现在年轻人
比较不重视承诺，因此，在承诺方面，台积电还有很大的成长空间。
问：一○四人力银行曾提过，现在“竹科”人将员工分红视为工作唯一的承诺，未来工作
价值恐会混淆，你认为呢？
答：这种说法可能有些过于简化。我倒觉得是，员工分红或股票选择权会渐渐增强员工对
公司的承诺，我希望如此。我年轻在美国的时候，公司也是利用这些方法来激励员工，使
得员工的承诺增强。可是这并不是意味拿掉这些激励，员工就走掉，这是不对的嘛！若有
员工一听到福利拿掉就走人，这会让我很痛心。
问：这是否意味当初建立这福利的用意与实行的结果有落差，因此必须改变？
答：我觉得公司的经营者，想把这些激励措施视为长期员工可以建立承诺的工具。
尽管我们的用意都是尽量为员工想办法谋福利，但我们不能答应员工每年福利都比前一年
好。不能说明天福利没了转头就走，等于说你跟你的配偶走了一段很长的路，彼此对待很
好，一旦一方失去工作，生活受影响，另一半就说那我去找一个比较有钱的人。这在工作
上就是一样的比喻、一样的情形。
公司治理是长久经营的关键
问：做为公司负责人，你现在工作上的优先次序是什么？
答：从过去一年以来，我把建立公司治理（Corporate Governance）视为台积电应该优先
考量的事务。因为，我觉得这也是企业可以长久治理的关键。
把公司治理制度建立起来，未来公司才完全是一个制度管理的企业。
因为有了稽核委员会、酬劳委员会很重要，可以监督与制衡，长期上可望再加上公司治理
暨提名委员会，这使得公司运作不论谁做都能上轨道。
问：刚刚董事长提过，员工分红制度未来要取得平衡。面对如何吸引员工、又不让帐面上
成本过重，你自己的想法如何？
答：酬劳委员会并不是最后的决策单位，董事会才是。前者可以做初步的建议。你认为分
红最大缺点是列入费用，我认为那不是最大的问题。
很多东西都列入费用，可是在列入费用的前提下，员工分红最大的缺点是，赚的钱员工一
次统统拿走了，而非分期拿，这是台湾的规矩。要是公司保留一部分盈余也会有风险。譬
如，公司去年赚钱，今年发一万股，你说，也许明年不一定赚得多，今年就发少一点，五
千股就好，剩下来五千股挪到明年再发，这可能行得通，但充满风险。
风险是什么呢？在于股价变动。今年发的五千股股价可能满高，但谁能保证明年公司股价
能一样高？这造成公司本来分期分红的动机是好的，结果同样员工吃亏。所以分红留也不
是，不留也不是。
分红第二个大缺点，就是赚钱时拿得多，不赚钱时根本无红利可发。
事实上，公司最艰苦的时候更应该激励同事，可是没有办法。
老实说台湾工程师相当没有经验。十年以前大家都只拿薪水，突然可以分红了，员工一下
子不知所措，狂喜得简直无以复加。他们不知道其实还有另外更好的奖励办法，只是这办
法兑现时间较长。
我对台湾的科技人很担心，有过一次暴富的经验，以后没有了怎么办？难道就不做事了吗
？我觉得这是第一代台湾科技业的隐忧。过去花了十几年好不容易培养一群优秀的科技人
，结果他们只知道员工分红的奖励；曾经沧海难为水，假如不幸有一天公司不赚钱了，何
来员工分红？可悲的是，如果慢慢赚钱，这些人其实可以有丰富的人生。但他们赚了几百
万美元就云游天下，未来便无法继续贡献了。