※ 引述《endurant (阿杰)》之铭言：
: ※ 引述《ariesching (两难)》之铭言：
: : 会不会写SOW? 会不会做BA？ 会不会做Plan？
: 看过直接 以产品发表时间到推 不考虑各单位的
开案前最重要的东西 就是商业分析、利润分析或是客户的合约或是需求
接下来才是拿到公司上层的授权，给到PM之后才可以开始规划，产品发表时间只是
里程碑而已。是专案行事历里面的其中一环。这表示贵司的PM一开始就不是走在对
的管理路上。
: 这就是画shcedule
画Schedule之前还有很多需要准备的事项，蒐集需求要先做或是产品的爆炸图需要展开
从一开始的高阶需求展开变成需求的细节，包含允收的事项标准(包含Q)
细节可以分阶段展开成WBS，WBS可以分产品开发阶段或是部门应该要做的工作分类都可以
，然后从WBS展开成一个个完成产品阶段可交付成果的活动。
活动分别依属性归类，再依照活动的相依关系去排顺序。再依照各部门提供的资源去
估算时程，时程估算有几种方式可以估出来，之前有没有做过类似的专案?
有没有组织过程资产可以参考?或是这个事单位时间可以完成的事?都有方式可以估算。
依照顺序就可以画出网络时程关联图，找出要径，并标注要径上的活动。
然后去估算不再要径上的活动有多少时间可以移动资源去做，
并专注在要径上的活动不可以延迟，或是公司资源不够或是有些部门loading太重
都可以用资源抚平的方式去平衡，都弄完之后。才可以开始画Schedule。
可以从产品发表时间回推Schedule，也可以从Kickoff之后展开。
画完之后就可以知道初步的里程碑清单有没有符合高阶的需求，比如产品发表时间。
专案开始执行之后PM就可以按照Schedule 去Monitor专案的进度。
超前、超支、省钱、时程提前都可以算得出来。
: : 拿到Project第一件事要做什么？
: 问RD 客人需求是这样 你可以吧? 你可能要估一下 我们要先干嘛
拿到Project第一件事，是跟老板取得授权。
没有拿到专案的授权，做到一半老板说他并没有同意怎么办?
: : Kickoff meeting什么时候举行？
: 拿到客人需求后 都可以 反正产品发表时间不变
: PM又不会因为估错时间 就让产品顺延
大型及复杂的专案Kickoff meeting会在PM已经规划
(专案计画、需求蒐集、时程展开、成本估算、资源差不多都乔好、风险辨识、)
差不多的时候举行；小专案在拿到授权之后就可以KICKOFF了。
: : 怎么蒐集需求？
: 看过请RD去看市场各家厂商spec 然后整理report给PM
这样叫做标竿比对，看看市场上人家在做什么，所以你们就跟着做什么。
万一市场没有资料可以参考呢?客人或是老板只是一个发想，那需求怎么展开?
其实也是有方法的。
: : 客人需求不明确的时候用什么方式带专案？
: 让RD去问 反正要做出来就对了
软件可以用Scrum的方式去执行专案，一般就是用Agile敏捷的手法，
以每两周为基准做出可动的东西一边跟客人确认一边继续做，
一边确认品质一边继续做直到完成。
: : 客人需求非常明确的时候用什么方式带专案？
: 让RD去接触 反正要做出来
RD这么贵，怎么可以去做非RD的事呢? PM在客人需求非常明确，比如开一颗IC
在TO之前，Specification的细项一定讨论再讨论之后定下来的，之后就不会变动。
这种需求非常明确的专案可以用PMP的方式执行专案，确保每一个阶段都是按照时程及
专案需求执行。
: : 什么是涌浪规划法？什么是Agile?
: 这倒是没听过被PM问
上面回答你了，涌浪规划法就是一边做一边把需求展开的专案管理方式，
世大运就是用这样的方式去执行专案。
: : 如何分解WBS? 知道怎么从WBS变成长条图吗？团队成员在估专案预计工作天的时怎么知道他在唬烂？或是可以提前知道他其实做不到？
: 不用预估 反正时间到做出来
不用预估? 那PM怎么知道专案执行进度? 怎么知道工作绩效好不好?
每周的专案进度报告怎么报? 成员随便画长条图爱画多长就让他画吗?
做了百分之多少? 是不是符合专案进度? 不预估就没有专案时程基准
接下来就是不知道专案现在进度如何，最后失控也不知道原因
就算是做完了也不知道是省钱还是超支，然后也不知道专案团队成员的绩效怎么打
: : 专案怎么发现瓶颈？
: 发现的时候 RD该解 RD必须解释为什么不行 是不是全地球的技术都调查过了
其实在蒐集需求，资源规划以及时程成本规划的时候就可以找到专案执行的瓶颈了。
加资源加成本、外购技术、团队资源的促进比如训练上课都是在一开始规画的
时候可以识别，然后放进专案的时程及成本里。RD可以事先做准备，
不会遇事才在那边靠背说时间不够资源不够做不到
: : 怎么知道专案是超前还是落后？
: 看测试进度 RD说 提前OK就能提前
用SPI去算
: : 怎么算专案透支还是省钱？
: 算出成本后 cost down 10% 功能不变 quality不变 schedule不变
用CPI去算
: : 怎么把Working Package分解成Activities?
: 好像没听PM讲过 反正就是做出来就是了
上面说明了
: : 专案Scope Statement 包含什么？
: PM只会丢你那个funciton给你 填好给他 RD不知道scope 也不能知道
: 听过RD不能接触PM以外的人 任何事要经过PM同意
专案的Scope statement包含了产品的Scope描述, 允收准则、可交付成果和
假设及限制事项
: : 专案进度落后，公司又无法增加资源该怎么处理？
: RD加班 我没看过 PM有乔好这种事情过!!!
RD加班叫做快速跟进法，缺点是增加重工的机率。
: : 会不会谈允收准则？
: 没被PM要求过去谈
因为不是RD去谈
: : 专案怎么判定为失控？
专案Monitor的时候，可以画出管制图，看看中心管制线和上下的限制线在哪
若是专案执行的时候连续七点在中心线以上或是以下或是有一点超出管制线就是失控
: RD有issue 影响专案 谁的问题, RD
: : 专案风险怎么管理？
风险在一开始专案规划的时候就可以辨识出来，然后算出冲击及机率矩阵。
举凡天灾停电厂商来料不良罢工抗议ooxx 都可以视作风险或是之前做过类似专案
发生过的会影响专案的事但是不一定会发生的都可以视作为专案风险
锋线辨识出来就可以规划资源成本及该怎么对应的步骤。
风险一旦发生就可以依照规划执行。若是发生没有在一开始辨识出来的风险
可以在一开始规划的时候预留资金的资源因应。
: RD没bug就没事 有bugRD处理
: : 什么时候用鱼骨图？什么时候用柏拉图？
: 都用 给RD做
: : 如何分辨议题还是风险？
: 问RD 你觉得这个怎么样 可以吗? 为什么不行 可不可以不要测试就过 为什么一定要测试
一定会发生的就是议题或是专案执行中发生的事情都是议题，部一定会发生的叫做风险。
风险有风险的对应方式，议题有议题的对应方式。
一开始不论要做什么判断之前，先记录议题。
所谓的问RD就是先厘清议题，之后再判断针对这个议题会不会影响专案的时程成本及
Scope，再决定需不需要提出专案的变更，需不需要处理。若是处理会影响专案
就提出变更，若是不会影响专案就处理议题然后当作Lessons Learned，
等待专案结束之后一并整理给下次专案当作参考。
: : 专案遇到议题怎么处理？
: 问RD 为什么没办法
同上
: : 成员之间怎么沟通协调？
: 让RD自己去协调 不行PM再来收尾 但RD要出去要经过PM同意
: PM不会share data让RD知道 只给你要做的事情
专案成员间的沟通以及专案对上平行对外的沟通，团队需要知道什么样的资讯
高层需要知道什么样的资讯，厂商及客人又需要什么样的资讯都可以视为是专案的沟通
专案的沟通计画在一开始辨识专案的利害关系人的时候就会调查他们的专案沟通需求
包含多久要传递?传递的格式和方式负责人是谁?谁要发讯息出来?
(有些人就是需要纸本有些人只要发mail就好)
专案上层可能不想要知道专案执行的细节，他们只想要看到专案的里程碑达成率
或是专案成本超支或是失控的讯息即可。团队成员可能需要知道其他人的工作时程
尤其是跟自己有相关的工作时比如PCB Layout什么时候可以完成?什么时候洗板子?
板子什么时候回来? 测试部在什么时候有空出的机台之类的琐事，
都可以在一开始提出沟通的需求或是由PM统合去辨识及管理。
: : 有个权利很大的人却不太关心专案，请问怎么对应？
: 就把他的事情给RD
保持他的满意度就好，因为这样的人通常是很高阶的营运主管。
: : 团队成员的工作绩效如何评定？
: 看他资料交的准不准 客人满不满意
用上面的方式(先有基准才可以比较)去评定专案团队成员的绩效
资料交得准不准和客人满意不满意只是感觉没办法量化。
: : 一个派给你的工程人员一直无法进入状况PM该怎么办？
: : 一个派给你的工程人员一直无法进入状况PM该怎么办？
: cc他老板 靠杯
然后呢?万一还是一样烂呢？ 跟他的主管沟通是一回事
但是是不是可以排其他人过来呢？ 或是安排其他资深的人训练呢？
: : 什么是CD表？
: 没被PM要求做过
一种管理专案团队成员的方式，自己GOOGLE吧
: : 客人抱怨你们做的东西不是当初他想的，怎么处理？
: 这当然是问RD...ㄝ 你做的东西怎么不是客人要的阿 到底怎么了 写份report
这表示当初的蒐集需求没有做好，只能提变更重新蒐集客人需求然后重新规画专案。
跟客人确认需求后再执行
: : 客人抱怨一直都不知道专案进度？是什么工作没有做好？
: RD没给report
专案的沟通管理没有做好，客人在什么时候需要什么资料在一开始就可以规划及辨识出来
: : 什么是OBS？专案行事历在什么时候展开？
: 时间到交出来 没看过PM给过
资源分解结构RBS可以展开专案可以利用的资源及组织，用来找出专案缺什么资源
什么东西需要外包什么东西可以自己做
: : 什么是RBS? 专案遇到事前没有辨识出来的风险？该怎么处理？
: 这肯定是RD没看清楚 做不出来的也不讲 这不用我多说吧..
组织分解结构OBS，用来展开组织内各部门可以负责专案的什么部分。
: : 专案团队成员抱怨不知道专案进度，请问是什么事情没有做好？
: PM: 都在会议上讨论 自己要听阿
表示专案沟通没有做好，团队成员什么时候需要什么资讯PM可以在
一开始规划的时候就知道该怎么做
: : 跨国团队成员的专案该怎么进行？用什么方式沟通？
: 找对方可以的时间 PM开场白 回答问题给RD
用虚拟团队的管理方式沟通最好是正式书面。
: : 供应商来料不准时影响专案进度，该怎么处理？
: 换料 问RD可以吗 为什么不行 有没有办法机会弄到可以
换料需要提变更，问RD可以吗？就是在厘清这个议题怎么处理。用议题处理的方式即可。
: : 客人QC在允收产品时表示跟专案Scope不合，请问是什么没有处理好？
: 找RD去串到底哪里有问题 写份report
是蒐集需求以及专案本身的品质控制不好客人才没办法允收。
: : 如何判断专案阶段结束可以进入下一个阶段？或该什么时候停止专案？
: 结束之前 会问RD是否都测试完毕 确定没问题了? 客人需求都有了?
拿出一开始的商业分析、商业利润分析、专案高阶需求来比对，
有达到才可以进入下一个阶段。没有的话就举办会议大家讨论看哪边没有达到
需要怎么达到，专案要回到哪一个阶段重新来，会不会影响成本时程？
: : 有个专案做到一半重要的工程人员离职，你是专案经理，该怎么处理？
: 找对方老板
这也是议题，先厘清议题。先判断离职对专案的影响再来决定该怎么继续专案。
: : 结案报告的内容包括什么？
: 各单位给出来 总结给EE做 然后由PM给老板
专案可以接案最重要就是交出正式被允收的专案产品或是成果。
各单位给的是Lessons Learned及专案文件。
PM需要做汇整，确保所有的文件版本是最新的，结束专案的帐户，资源的释放，
工作绩效报告 稽核专案的资料 专案的计画 过程产生的文件
品质的允收准则 专案产品Scope的描述 成本的目标及达成率
然后归档到组织过程资产内
: : PM 花最多时间在做什么事？
: 把事情给别人
PM花最多的时间在沟通及协调，下次看到PM一直在
发MAIL 讲电话 做投影片表示他真的在忙
要是PM一直在订下午茶睡觉表示他没有事情可做
: : 以上都是专业的专案管理应该要会的事。
: : 这样有回答你的的问题吗？
: : 这样有回答你的的问题吗？
: 有 我只知道都不是独立完成 要RD讲到PM懂 然后给PM data 让他去报告
: 至少用讲的绝对不行 PM没办法吸收 他要final report
: 补一句: 真正pm是要能让所有人知道案子全貌 有人有问题可以回答
: 不要只会叫rd去串
: 然后不要把RD当免洗 不给知道Data
: 系统全貌请找pm 不是找RD
: RD要的资料PM要能帮忙用到 并且串起来沟通
: contact window/data
: 至少我看到的 都是资料收起来 让各个RD独立作业 都要透过PM 让PM独大
: 有点像现在的美国