不知不觉我也做了十年的SQE,看了你的文章很有感触
我担任过两间公司的SQE,可跟您或想当SQE的人分享一下
A公司:百大企业电子厂,虽是产业龙头但我是在新事业部,所以在那个新产业我们也只是
量少的小客户,但还好多数厂商属于有sense的科技厂所以管理起来问题尚不严重
反倒是跟RD与采购的冲突不断
B公司:未上市的电子制造业,属中小型企业,厂商清一色都是传产制造商,这边就很容易遇
到管理上的问题了,但与RD跟采购的冲突还是在
供应商不甩SQE这件事,前面J大的多数内容我很认同,肯定是善用数据分析管理供应商的
高手,如果供应商能讲道理,也有意愿多学习让自己品保技术提升,让统计数据说话绝对
是最好的管理方式,像我在A公司的一些大陆供应商就真的蛮虚心学习的,对比台湾供应商
他们不论是对技术还是管理的知识与经验都有非常强烈的学习欲望
但统计数据就没法拿来管理我在B公司的供应商了,简单的说就是不做的人最大,当他压根
不想赚你钱甚至还请你去找其他供应商时,真的已经不是讲道理讲数据的时候了,那时我们
公司很多材料都是只有一两间供应商可提供,有的供应商甚至是靠着董事长他们老一辈的
交情才勉强接单,换了第二代接手后根本不想做我们生意,他们原有出货就已经接应不暇了
做我们的材料工时长工序复杂而且规格限制又多,虽然给他们颇高的价格但对他们来说实
在不划算,所以小老板三不五时就喊著不想做了,特别是有品质问题我们想退货时,而我们
也已经在公司各种会议跟管道向高层与RD反应这问题,希望他们赶紧找second source或是
开发新的替代材料,但小公司的RD真的就是弱,四五年过去了还没找到替代方案,所以就形
成了这种要拜托厂商供货,要退货还得顾虑对方心情的窘境,SQE若是逼太急或是态度太硬,
厂商还会投诉到采购,上头还会有长官来关心我们怎么对供应商这么严厉!!本来抱着在A公
司学了一些供应商管理的本领想到B公司发挥的热情,就这样被一堆鸟case消磨掉了,虽然也
爬上了SQE的主管但我觉得这根本不是真正的供应商合作关系,所以我去年选择了离开,在此
小小打个广告,若有中部企业缺SQE者可跟我联络看看喔..我是成大硕士有十年大小厂的
SQE经验,若您缺人可看双方是否有合作的机会!!
回到原PO正文,你讲的两种Case都是我以前的例常生活
Case1.多数RD在订规格时根本就是没什么根据的乱订,不外乎直接拿厂商规格给你,不然就
是小量试产几批然后算平均跟sigma去订规格,根本没去仔细研究规格的合理性,正常来说
SQE这边也会有规格的审核权,所以若你觉得不合理就跟主管讨论后联合去卡RD,要嘛就请他们
们新研究规格,不然就是提出证据证明这个规格是合理的,所以很多跟RD的冲突就是这样产
生的,这个阶段SQE若是没严格审核把关,后续倒楣的人绝对会是你,若是争议太大甚至拖延
到量产时程,那就只好把资料整理好向更上头反应你们卡关的理由跟疑虑了,如果高层主管
硬要你们吃下这规格,至少记得留下些纪录,证明当初SQE有反应并卡关,是基于哪些单位哪
些高层共同开会同意此规格,起码以后有问题时SQE不会成为代罪羔羊,把卡关动作做大