※ 引述《syxuan (肥宅是一种态度)》之铭言：
: https://www.youtube.com/watch?v=phRpNLA20dA
: 现正直播中
: 重点:认列62亿亏损
专访施崇棠与沈振来：华硕面对2008以来最大营运危机 全面改造再起
뜠 2018-12-13 19:03
1990年成立的华硕，多年来稳坐主机板龙头地位。1997年抢进笔记型电脑领域，深耕NB市
场10年，原本寄望Eee PC可以再创高峰，然而NB市况反转，小笔电成长动能不足，苹果(A
pple)iPad让NB产业重新洗牌，加上金融海啸突袭，华硕在2008年第4季出现首度亏损。
当时华硕陷入亏损的原因，除了全球经济急速下滑，PC需求萎缩，导致提列跌价损失之外
，报价失准及欧元汇率剧烈波动，亦严重影响毛利。记取亏损教训，华硕大刀阔斧，2009
年第3季后又展现活力，体质、获利都显著改善。
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华硕二位共同执行长小档案
机海黑洞，难以摆脱杀价轮回
之后华硕推出变形平板，再与Google携手推出首代Nexus 7平板，成功跃升全球平板主流
大厂。但进入第二代产品时平板需求降温，白牌低价机种来袭，未能完全握有Nexus 7掌
控权的华硕，平板事业进退维谷，机海策略反而陷入低价平板漩涡。曾写下全年平板出货
逾1,000万台的华硕，2016年只剩下300万台不到，导致平板部门亏损重整。
一直将苹果视为学习对象的华硕，却始终难以复制苹果的溢价能力。不过，华硕有主机板
、绘图卡市占龙头优势与稳健获利支撑，在NB市场继续跻身领先群，而ROG品牌的电竞NB
，更是华硕领先群雄的关键。
看似稳健的华硕，自2015年起出现衰退征候，华硕找回创办人之一的徐世昌、聘任前英特
尔(Intel)业务行销事业群副总裁暨亚太日本区业务总经理赵允明担任营运长，甚至暂缓
接班大计，希望稳定军心，但似乎成效有限。
品牌效益失灵，老天不降甘霖
2017年第2季起，挖矿的机会财从天而降，遮掩了NB、手机的本业低迷，及2017年6月启动
的组织调整冲击。华硕曾再三保证，2018年首季即可验收组织重整成绩单，手机事业也将
是赚钱的一年，但显然事与愿违。
蝉联6年台湾最具国际品牌价值的首位，品牌价值约新台币500亿元，财务体质相当健康的
华硕，各产品线竞争力与获利却是面临下滑危机，在AI、5G新世代来临前夕，也未见明确
蓝图与卡位优势。2018年底，华硕终于再度启动组织重整大计，执行长沈振来辞职，另设
共同执行长制度，推动手机策略转型以及AIoT新事业计画。
沈振来转身创立“创捷前瞻”新公司，冲刺AIoT事业，而执行长接替人选由现任个人电脑
事业处总经理许先越，与全球客服总部总经理胡书宾担任。手机事业将提列一次性费用约
新台币约63亿元，包含提列存货损失、权利金资产摊销及组织调整的费用。
为说明华硕组织再造决心与未来策略目标，华硕董事长施崇棠及即将在12月底卸任的执行
长沈振来，特接受DIGITIMES专访，以下为访问摘要：
问：何时确定此次组织改造计画？
施：华硕曾达成营运的高速成长，也曾面对数次产业的低潮及挑战。2019年是华硕成立的
30周年，在这个时间点，华硕面临了更快速的产业变化及竞争，过去2年的营运陷入低潮
，营运失准与很多不够完善之处，必须向所有支持的客户及股东致歉。
华硕有非常好的文化，但在公司规模成长扩大的过程中，却日积月累而形成文化的弱点。
“避免冲突”的善意，却逐渐形成自以为是，成为无法发挥众智，再进化的组织。
企业经营要兼顾短期及长期，华硕目前需要应对PC产业的竞争，更需要建立新事业的成长
动能，两个方向都具有重要性及急迫性。华硕数月前就开始反复辩证，希望重新寻回华硕
的魂与本。华硕的品牌本质是产品、品质与体验，华硕希望重新改造组织文化，回归品牌
的本质。
经过讨论，认为最好的方式就是重建新的团队管理机制。因此沈振来决定将执行长交棒，
由许先越及胡书宾二人带领，培育更多年轻的经理人，而为了创造新的成长动能及重新发
扬创业精神，沈振来也决定投入AIoT新事业。
问：接下执行长职务迄今逾10年，决定卸下重担的原因为何？
沈：华硕对于新事业的开拓，及回复原有事业的经营动能，都有很高的急迫性。为了达成
两方面的目标，与施先生讨论后，我们共同的决定是：一、传承是公司永续经营的必然之
路，为推动华硕能实行众智及传承，将执行长交棒与许先越与胡书宾，让下一阶段的经理
人有足够的空间及时间，历练及接管公司营运事务。
二、新事业的发展需要专注及速度，因新事业常具不确定风险，我愿意承担风险，也对创
业具有热情，所以我选择投身新事业，希望这样以身试胆的企图心能激励同仁的创业精神
，协助公司与AIoT的趋势接轨。
问：为何规划共同执行长制？人选为何是许先越及胡书宾？
施：为华硕奉献逾20年的沈振来，执行长任内深受肯定，但近年来大陆手机全面出击，价
格战不曾稍停，华硕要正面迎战接踵而来的挑战。许先越及胡书宾是主机板研发人员出身
，在集团内磨练多年，二人的特质应能合力扛下执行长重任。
除了技术与管理能力外，许胡二人的抗压性与危机处理能力也相当优秀。二人都拥有独立
、主动的个性，在共同管理下将可达成创新择优的力量，我有信心华硕将能稳步向上，接
下来也会持续培育新生代的人才。
外界可能会问，为何是许先越及胡书宾，而不是其他几位副总裁？按照业绩来看，板卡的
开放平台事业群主管更应出线，开放平台事业群确实有相当多的人才，未来有一天可能也
会出现下一个CEO，但是从零组件到系统事业需要强大扎实的历练，而非单纯只是业绩考
量。
从CEO一字的意义面来看，一个当然就是“Chief Experience Officer”；但产品体验要
做到最好，就不能缺少“Chief Engineering Officer”，两者结合华硕的魂与本才会出
来，至少华硕当初的主机板事业就是如此。
问：可否透露此次改造针对AIoT有何全新规划？
施：要永续经营，短期或长期计画都要兼顾，除了主力事业奋发再起外，我们相信AIoT正
为全球产业带来颠覆性的创新与机会。华硕计划策略性投入AIoT领域，成立经营策略委员
会，成员包括力攻AI与云端的副董事长徐世昌、我和沈振来，还有两位共同执行长及其他
几位副总裁等。
我们将善用过去资通讯领域累积的运营能力，配合工业电脑(IPC)产业的进化趋势，领先
发展人工智能及行动装置产品，也预计于新台币100亿元的额度内进行策略投资及购并，
并希望于3年内成为AIoT产业领导厂商，而事业的枢纽便是投资由沈振来所设立的新创公
司“创捷前瞻”。
AIoT变成显学，因为它完全描述了未来的关键趋势(Mega trends)，但空谈无益，华硕在A
IoT展现的经营决心，也将与台湾的公司一起合作进军国际市场，而沈振来的“创捷前瞻
”将扮演领头猴的角色。
问：请问新设公司“创捷前瞻”的目标为何？
沈：在将辞去华硕执行长职务后，未来将协助华硕投入AIoT领域，投资“创捷前瞻”公司
并出任董事长、执行长，华硕投资30%股份，另外70%则是由员工及策略合作伙伴投资。员
工人数初期约100人，期望“创捷前瞻”由小变成巧，2019年就能上轨道。
创业是冒险的工作，也符合我的个性，因为团队要让他们有感，要破釜沉舟，决心很重要
。我会把供应链伙伴当成策略伙伴，大公司靠业绩就可以当支援，小公司要有策略伙伴来
当资源。
另外，目前华硕仍持有研华、研扬分别约14.4%、43%股份，也与二家公司讨论如何紧密合
作，“创捷前瞻”将以服务与解决方案为主，也将与华硕集团紧密合作与整合资源，提供
客户全方位产品。
问：共同执行长许先越及胡书宾上任后，原本职位有变化吗？
施：PC产品还是相当重要，两人会继续扛下重担。一般来说，企业不太适用CO-CEO，但他
们两人就特别适合CO-CEO制，两人合力将把工程技术的概念提升至更高层次，让技术真正
出现设计思维(Design thinking)的特质。
胡书宾有很强的技术特质，但更偏向产品的策略，善于驱动供应链、经销通路有效运作。
之前也曾讨论是否要清楚分工，但两人有志一同说彼此默契非常好，重要决策要一同研议
，否则工程技术的CEO难以转型成为Chief Experience Officer。
问：投入多年的手机事业也将重新调整，未来目标为何？
施：我肯定手机团队的努力，将ZenFone打造成一个奢华众享的代名词。然面对市场的激
烈竞争，华硕必须审时度势才能突破困局。未来华硕将以“专注”及“价值创造”为主轴
，聚焦电竞用户(Gamer)及专家用户(Power User)，回归品牌本质，推出最强效能、最美
设计、最佳品质的产品。这也是华硕最熟悉，也是从一开始投入主机板领域就坚持的战略
。
为改善手机事业营运体质，华硕将提列一次性费用约新台币63亿元，包含存货损失、权利
金资产摊销及组织调整费用。华硕将致力开创电竞手机市场，融合其他电竞产品线，成为
全方位电竞产品的领导品牌，但手机事业仍会由现任手机事业处协理暨行动运算事业群总
经理张凯舜负责。
由于手机策略全面修正，华硕也重新检视人力资源配置，提供协助转职与资遣方案，预估
将精简600~800人，海外、台湾各半。
问：NB事业策略有何调整？
施：华硕的电竞产品，仍会由电竞事业处总经理张仰光掌舵，有信心2019年会与对手群拉
开差距。商用NB一直是华硕较弱的领域，目前仍有专门部门持续在做，同样也是要找到自
己的“洞”，才能突破困局。
华硕包含Chromebook在内目前表现还不错，现阶段会集中台湾、大陆市场，不会力拼对手
那种需要长期经营的超级销售舰队模式。
问：2019年最大的挑战是什么？新组织需要多久时间上轨道？
施：产品上，期望2019年就能有具体进展。但如果是基本面的东西，必须给大家一点时间
，短长都要考虑，也要考虑间接的效益，这也是很重要的原则。我不希望把外在环境的挑
战当理由，战争都是相对的，我们自己可以努力的范围，就是要确保完成自身的任务。
此次重大调整，也会全面修正PM、业务与行销等策略，不怕冲突，公司才会向前走。对我
来讲，只要公司能够好，交棒就不是问题。没有人该被排除在外，能发挥“众智”的力量
，其实就已经是走向交棒之路了。
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