靠PM统筹力完成IT体质改造，亚旭电脑为转型智慧工厂做好准备
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台湾老字号网通设备商亚旭电脑，近年来正力图转型，不再只做OEM/ODM代工厂，更要转
型成为自有品牌的服务商，如何改造资讯部门体质，来提高IT做事效率，成了当务之急，
怎么做到？
正值2018年11月4日周日秋风凉爽之际，许多人还沉溺于放假气氛中，亚旭电脑资讯总部
资深处长黄英哲的心情，却没有半点松懈，就算人在家中也都随时紧盯着手机上的微信群
组，因为同时间分隔两岸3组IT人马正与他持续传讯，通知工厂产线测试进度，现场只要
一有新状况就要马上跟他报告，让黄英哲能够立即指挥调度。
因为，隔天11月5日就是亚旭新完工的桃园厂启用试产的大日子，所以，连到了投产前的
最后一晚，黄英哲都还彻夜与团队反复测试，以确认整个产线系统都上线，生产流程测试
都没问题。
新厂试产在即，只给1个月导系统
然而，在更早之前，黄英哲还有一个更大的IT考验，那就是只有约一个月的时间准备，就
得要将制造生产系统全面上线，让产线能够顺利启用试产，而且不能出一点差错。尽管以
前从未有过工厂制造系统建置的相关经验，但他对于公司的这项决定，责无旁贷，使命必
达，这也成为了黄英哲今年3月上任以来的第一场大型IT期中考试。
以网通设备制造起家的亚旭电脑，早期以生产Cable Modem、ADSL调制解调器而闻名，不仅在
身处调制解调器生产大国的台湾厂商中属于佼佼者，曾经还一度跃升成为全球最大的宽带网络
设备商，年出货量超过上千万台，连当时竞争对手华硕，也因为看上亚旭的制造技术与未
来成长潜力，不惜在2006年花大钱将它买下。自此，亚旭更积极开发其他网通产品市场，
产品从xDSL、宽带路由器，到最新一代光纤网络产品GPON等都有，销售范围更遍布亚洲、
欧美各国。
除了持续在本业上深耕外，近年来，亚旭也不断调整经营策略，除了原有大宗宽带网络市
场外，还在2015年开始拓展其他新兴应用领域，包括智慧家庭、智慧车载与智慧医疗等。
过去几年来，先后推出智慧家居系统QBee、智慧公共汽车亭等，一系列智慧家庭与智慧城市方
案，这也是亚旭想要从OEM/ODM代工厂转型服务供应商的转型战略，因为未来这家公司不
再只是纯生产代工，而开始转型成为自有品牌的服务提供者。
为了完成IT大改造，亚旭不惜找上母公司借将
亚旭转型战略的实际执行上，IT是不可或缺的重要关键，但是今年3月之前，亚旭资讯部
门已经将近有2年没有专任IT主管，期间都是由另一名海外业务主管暂代，每天光是处理
两边的日常业务，就让他应接不暇，更不要说挤出时间进行IT大改造。
为此，亚旭高层去年底转而向母公司IT部门借将，找到了当时掌管华硕台湾与中国两岸IT
团队，负责主导全球IT客服系统开发的黄英哲，来亲自领军，帮助他们完成这个重大IT改
造任务，他在今年3月正式接掌亚旭IT主管。
黄英哲回忆，他一上任，就被赋予两项重要的IT任务，其一是负责主导亚旭“工业4.0”
转型的研究与规画，以协助工厂朝向更自动化、更聪明的智慧工厂来迈进；再者，要在最
短的时间内协助IT全面改造，跟上公司转型步伐。
黄英哲3月上任，到现在虽然还不满1年，便已逐步从内部开始推动IT流程改造与优化。一
开始，他先从改造IT的体质开始做起，提高IT人员工作效率。
由于亚旭总部设在台湾，工厂主要在中国，因此两岸皆设有IT团队，台湾有大约40人，中
国则有将近50人，各自负责当地IT维运与系统开发工作，但是每当系统要导入一个新流程
时，常常要跨两岸多个IT团队进行合作。也因为分隔两地，彼此对于对方的业务都不是很
熟悉，而容易使得沟通不顺畅，导致开发作业进度落后。于是这也成为黄英哲上任后面对
的第一个挑战。
结合PM统筹力，来建立跨不同团队的沟通桥梁
黄英哲的第一步，就是先将原本在华硕资讯部门才有的IT专案经理（Project Manager，
PM）的角色，一并带进亚旭IT部门。他表示，当公司成长达到一定规模后，光靠资讯人员
还不够，“更要有像PM（专案经理）这样子的人，在IT部门担任串场的工作”，尤其是许
多IT专案，常常会同时跨好几个不同业务单位，更需要有PM统筹能力，能够瞻前顾后，紧
盯每一个工作流程或环节有没有衔接，才能确保专案成功。
“亚旭现在很需要这方面的PM人才。”他说，特别是用来建立起台湾和中国两地IT团队沟
通的桥梁。
以关键核心系统ERP而言，黄英哲解释，虽然亚旭是采用总公司、两岸各厂共用同一套ERP
系统的方式，但长久以来，该公司ERP系统采用的多个模组，依功能不同，则是分属在台
湾总部与中国两地，例如ERP采购与库存管理两个模组，因为负责管理原物料和生产过程
，所以就近部署在中国苏州吴江厂，但是财务和MRP物料管理模组则是放在台湾，一旦系
统需要修改或增加新功能时，就必须由两边IT团队一起合作完成。因此，在沟通上，比起
只由一组IT团队统一负责时，还要花更多的时间讨论，确定工作分配细节。
举例来说，亚旭若要更改原料采购单汇率的基准，像是针对进口或国内采购下单的部分，
要从原来对应到采购下单时的汇率，改成依收料时的汇率来计算，此时，如果要修改这项
功能，就会需要台湾负责财务模组与中国厂处理仓储物流的两个IT小组来完成。从IT内部
盘点与使用者沟通、开发、测试到完成上线，前前后后总共花了2个月，才得以完成。
但是黄英哲坦言，这中间其实有不少时间是可以再精简。若以导入一个新流程总时间耗费
100小时来推算，他说，IT团队平均花在沟通约40小时，“但这里面可能有20到30小时都
是白白浪费”他说，就因为两边沟通不良，以致于影响了工作效率，造成专案进度延宕，
需要比原先预计更长的时间才完成。
改善IT团队沟通品质，就能够提升工作效率
他认为，如果能够将这段沟通不良的时间省下，也能够节省原先那60个小时的开发时间，
进而提高工作效率。
他进一步解释，这两者是环环相扣，因为前面沟通不顺畅，不但可能导致沟通时间加长，
甚至还可能造成后面实际开发上错走许多冤枉路，造成开发时间拉长。所以，“改善沟通
品质，减少不良沟通，可以提升开发的效率。”他强调。黄英哲的目标是希望透过PM的协
助，减少不良沟通，进而将把IT整体工作效率提高至少20%。
由于黄英哲刚来亚旭时，该公司正在面临转型期，人力资源受限，因此，他开始先从现有
IT人员当中，培养具备PM能力的人，来确保专案执行能够如期完成。以今年桃园厂资讯系
统建置这个大型专案为例，就是由黄英哲亲自担任PM，负责联系协调两岸三个不同IT团队
，有了良好的沟通，才得以让系统在1个月内就完成上线，工厂才可以如期启用试产。
不过，他也说明，目前并不是所有IT专案都会有PM从旁协助，而是先针对需要横跨多个不
同单位处理的专案，如导入员工请款系统或出差核销系统时，或是遇到一些大型IT专案，
此时，就会由负责该专案的IT资深人员或主管兼任PM。
再者，虽然目前作法上，是先由适合的IT人员兼任PM，资讯部门并没有设立正式PM职位，
但黄英哲明年也计画建置一个专职PM团队来负责统筹各个重要IT专案。接下来，黄英哲还
要导入专案管理系统，将每个专案拆分成更多细项，让负责该专案的PM人员，能更有系统
性地掌控每一项工作进度，定期来进行追踪与跟催。
另外，他也基于ITIL资讯技术基础管理架构库，从这套针对IT基础架构所建立的一套方法
论，重新挑选其中的事件管理与变更管理机制，依序引进亚旭IT来落实，借此改善优化IT
服务和处理的流程。当IT体质变好了，作业效率因此提高，不仅能够帮助IT跟上这家公司
转型的脚步，甚至是能加快实现跨出智慧工厂的第一步。
亚旭电脑资讯总部资深处长黄英哲说，每个IT专案执行的过程，想尽办法提高沟通品质，
是提升工作效率的一大关键。
完成一个月设厂的挑战
由于近几年，亚旭正面临转型的挑战，公司高层时常交办给IT的任务，事情是来得又急又
快，例如为了预先因应中美贸易战对于该公司中国厂产能造成的冲击，因此，他们先将原
先由工厂生产的无线路由器等通讯产品，改由台湾厂来生产，由于台湾目前仅有中和一个
生产工厂，于是亚旭在今年新启用桃园厂，以分担产能压力。
但是不像一般企业建厂，通常需要3个月到半年的系统建置时间，亚旭10月初宣布设立桃
园厂， 隔月11月5日工厂就要试产了，资讯部门只有一个月左右来导入制造相关系统，时
间相当急迫。
为了加快产线启用试产，黄英哲依系统上线的轻重缓急，将整个资讯系统的建置分成3阶
段，再来逐步完成每个系统的建置。在第一阶段，跟生产制造相关的系统优先上线，如
SFCS产线生产作业系统等，以便能赶上5日试产前，先将所有生产制造系统完成测试上线
。
其次是与海关对接用以处理加工出货等行为的资讯系统，如关贸自主系统等。最后，才来
处理简化内部流程的系统，以利于后续的营运生产。
黄英哲表示，目前桃园厂已经有一条产线开始投产，不过先是用于后段生产为主，如包装
、组装等，之后扩大产线生产时，也将涵盖整个产品生产制造。
朝向智慧工厂迈进，先从资料蒐集整合做起
为协助亚旭转型，从传统工厂开始朝向智慧工厂来迈进。黄英哲明年也将整合工厂产线上
的各种设备生产资料，用以蒐集大量产线数据做为后续分析所用，以期盼能找出提高产能
、或改善良率的更有效作法。
黄英哲下一步也计画在工厂导入RPA机器人流程自动化（Robotic Process Automation）
技术，以软件模拟人在电脑上办公，来加速作业速度。黄英哲预计今年12月先在中国吴江
厂导入RPA，并运用在生产料况资料计算，来逐步取代传统人工作业方式。