※ 引述《samprase (不爱唱歌)》之铭言：
: ※ 引述《masi (专业酸民)》之铭言：
: : 其实我有一个下属能力很强，
: : 我完全愿意升她，
: : 甚至她升得比我高都无所谓。
: : 现在她帮我做很多事情，
: : 都算是我的功劳，老实说我还满心虚的。
: : 我能力根本没这么强。
: : 但我每次提要升他当主管，
: : 她都反应极端激烈，甚至跟我吵一个小时以上，
: : 反正就不愿意就对了。
: : 搞到现在我跟她有点尴尬。
: : 甚至有点害怕她不爽离职，怎么办呢?
: 很简单
: 他要的是钱 不是权，对他而言 帮他加薪相信比你帮他升职还来的高兴
: 不是所有人都愿意当主管
: 而且主管肩上的责任 重得很
: 我也是主管 如果有能力很强的人愿意代替我，我非常乐意让位
新人发文，如果有错还请指教。谢谢！！！
回应这篇文，也回应下面留言要用考绩来管理的Udtsean大主管
考绩绝对不是一个用来管理员工的好手段
第一。我认为主管领导下属，是带心，不是带人。
第二。每个人都有他适合的职位，今天你要调整一个人的职位，你除了主观认为
　　　他适合便要晋升以他，是不是也应该与他谈谈意愿，听听意见。
第三。你要用考绩、bonus来以此要胁，我没意见。但首先是这位下属他是要再职
　　　场上做了排挤你，或是不利工作进度的事情。
但原po大大的文章怎么说
１。下属能力强
２。负责任，且帮主管解决许多问题
请问在此情况下，就因为他不晋升，你便要打差考绩来逼迫晋升
我搞不懂逻辑在哪？
硅谷行销公司Adogy创案人就曾在(inc.)杂志上说过
威胁部属是一种错误的方式，主管应该以倾听，询问为主轴去解决问题。
ｕ大你也曾说过，一间公司不应该有"非你不可"的人存在
同样，这个职位有必要一定要晋升这位下属吗？
没有其他人选可以选吗？
其次，原PO大大在文章中也没有反应因为底下缺少一位主管，导致工作不可控
进而表现差，请你不要脑补。
ps.我不是对自己论点没信心，才不完整回答你
　　是因为我已经看到你对整件事情的看法，所以我才不回应
pps.公评本来就是一种讨论的方式，也是对自己言论的考验
　　如果这篇文章被嘘，被批评，那我会检讨我的想法
　　同样，你也可以把你用考绩驭人的方式打出来给大家分享
谢谢

逻辑在于他是主管 而你不是 end

我只是推测他是主管，他也没有说是

格局完全不同 ㄎㄎ

你讲的这些我们上礼拜就都知道了，有新的梗吗?

(1)带人要带心，同意，但是不可能带到每一个人的心，就像你不可能跟每一个人交朋友一样，所以才会有诸多的管理方案与技巧的产生。(2)同意，所以原po跟她谈过很多次。(3)考绩就像大学联考，只有数学考很好不见得总分上得了第一志愿。至于要考哪些项目是主管的权力，但是绝对不能单一指标，也就是说不能只看专业能力。对主管指派的工作的配合度也是评量项目之一，当然，专业能力不好，只是超级配合，这样总分(考绩)也不见得高。(4)底下没缺主管代表Org里的每一个MO都有人占了，那原po就无法(想要)把她升主管。但是原po要把她升主管，代表有MO缺，如果没有人升上来，代表原po要去兼那个位置的MO，那control span就会超出原本HR的规划，这种状况是不好的，而且对原po本身的考核是扣分的，这代表你管理不力，没有办法well-organized老实讲，我没料到原本看似态度不佳的你竟然会真的回一篇文章，谢谢你！我猜你可能对我背景有兴趣，你只要知道我的control span是600人即可，包括了200个工程师和一堆主管。

有些人只想做专业职，不想走管理职。你硬是逼他到管理值，只是把他放错位置，害死他了。

每个人人生规划不同,有小孩的家庭业不可能夫妻两人都专注于工作,没小孩可以2人都11点多回家,但有小孩后只能1人11点后下班总要有一个花多一点时间在家庭,除非公司只找未婚者就像我之前曾说:对公司而言,大部分的人都是可以取代但对个人而言,大部分情况下,也没有非待不可的公司若是专业能力够,只要她想做事,没有想要摆烂,应该都找得到工作

就是有人远在天边的想法，只想拿考绩打死人！ …笑！

当考绩跟奖金是连动时，很有效。有时来回可以差上50w以上，很多人牙一咬就忍了。在竹科，考绩是胡萝卜也是棒子。以前印股票便宜时，差异更大(数百)。但这招2008后渐渐失效，继续用同样的管理方式，只会让年轻新进的留不住。好奇udtsean大，如何解决底下人手流失的问题?

600人咧~ 比我少一点而已，不错~怎样的600人组织会有一堆主管，但是工程师只有 200人?如果是生产单位的话就当我没问,人力跟人才管理方法本来就会有不同，也许某大的棒子管理法是真的有用毕竟ptt市面嘴砲的实在太多 我也看过明明是工程师,结果在ptt搞个秘密帐号装大大讲一堆干话的. 但是他都不知道同事早就在他上班打瞌睡时发现萤幕上挂ptt的帐号了...

红跟黑一年才差个10万上下 真的没什么动力演戏打拼

40楼，因为还有300多个DL。但是那200个工程师几乎都不是工厂单位的。管工厂不需要订那么多且复杂的指标

不客气。总之我回复你要求的完整回应。也庆幸我的主管不是这样的人我的公司也是在该行业的评分表现排名前茅。虽然我只是小员工，但扣除掉政治因素，我丝毫不觉得这样生态的公司会没有竞争力

流动率本来就是看行业，看地区，跨产业、跨地区比不太客观。我修正一下描述： 如何解决"好手"流失的问题?老鸟领得没有以前多，要嘛松懈要嘛跳槽；新人领不到高薪，转往生活品质或者管理风格佳的公司。新进人员素质下滑，何解?

u大你误会了，我对你的评价一开始就没高过 XDDD唯一能确定的是看这结构我应该跟你不同产业然后我承认我是在酸你没错 XDD

73楼，何谓好手？好手流失的原因为何？好手一定不能流失吗？先厘清上述问题再参考戚继光怎么打仗。77楼，打嘴炮讲干话请左转

如果戚继光打仗指的是SOP跟系统化，对Engineering有效，对真正的Research帮助不大。 至于好手，就当作考绩前25%的就好。个人好奇在胡萝卜跟棒子都减弱下，科技业高阶主管如何应对的?

83楼，台湾哪一家厂商在做非engineering的真正research?你扯远了！就算是DUV到EUV也是Engineering而已。另外，如果你想探讨的是绩效前25%的人员流失问题，你首先得问你自己KPI有哪些项目，这些KPI筛出来的前25%代表的是哪些人格特质和能力，这些筛出来的人是不是就是公司想要的人，然后再去了解这些人离职的原因，最后才来想办法解决。蔡力行在原本的KPI底下是第一名，但是2008年金融危机之后他的处理方式导致他变成bottom 5%的人员。这个故事告诉我们同样一个人在不同KPI的情况下会有截然相反的成绩。

KPI很重要，订错KPI的结果就如同你说的，很严重，甚至也有讨论高阶管理层是否适用KPI机制? (基层当然没问题)我非竹科的人，所以从旁观的立场，只能看到高薪诱因不再，很多好手离开，选择自己喜欢的生活或行业。这点不是我能解决，因此才来请教。 多了解不同公司的处理方式。

你怎么会认为高阶主管不适用Key Performance Index? 连 CEO 都被董事会订下指标了：revenue, EBIDA......, Lenovo的刘军就是在2013/E并购MOTO之后达不到这些指标才被换掉的，Huawei的余承东也有可能汲汲可危。当年HP的CEO Fiorina(也是GG的独立董事)决策并购Compaq,导致earning往下掉，所以被董事会换掉。

不同管理风格, 留下的人特质跟着不同原PO看起来事业心不是很重, 有企图心又能力强的员工大概也待不下去, 升迁很大取决于你的主管有没有升...

真的有意见有企图心能力强的员工就会知道这个关卡要突破，翅膀还没硬、能见度还不高的时候，坚持只会断了自己美好的未来。当然，拂袖而去，自己创业也是非常好的选择。GE的Jack Welch 也是很有自己看法的人，但是他也要忍耐到自己掌大权。建议可以去看一下他的书

越高阶越懂怎么钻规则漏洞。尤其是短期财务指标，玩法更多。牺牲公司利益达成个人目标的例子不胜枚举。因此才有讨论KPI的音量出现。这不代表KPI没用，而是有检讨改良的空间。请勿曲解意思。离题太远，原本的问题还是没有被回答...

118楼，我跟你讲，真正最了解公司规则漏洞的人是助理/秘书群！revenue/EBIDA这种财务指标是教科书中的定义。另外，公司的主要离职群落在绩效前25%的人，这件事很怪，首先要检视的是你KPI怎么订的？你可以先说说你看到的是什么状况吗？我举二个例子。2008年金融海啸之后，台湾面板厂无力投资，中国政府趁机大力补贴，挖的人的确是台湾“当时的”好手，薪水是“数字不变，币别换成RMB”，自此两岸面板产业优势反转；另一个case是中国政府补贴/扶持中芯半导体，挖了一堆人，可是TSMC并没有被追过，why? 仔细对上述两个事件做case study，你会得到答案。台大EMBA今天招生说明会，像上面这种case study正是MBA课程的核心！

所以我没提企图心, 2X岁那几位出去后就没消息另一位忍到3X带人出去打对台的, 2年后把公司干趴在地上

有意见没企图心又不听话的人，那我当然是找一两个来打掉当样板，换成B grade的公务员即可。有能力又有企图心的，我当然是帮他往上升，最好是把我的位置挤掉。

钻规则漏洞的例子你之前就有提到了，TSMC之前那位；挖东补西；以母公司养子公司；以子养母；折旧摊提年限、顺序；亏损认列等裁员换现金流、部门拆分出售，还有更多就不说了，相信你一定懂不会有人去动定义的东西~我看到的是台湾部分一线以下的厂商，因为无法再给高薪，却以2008反转后，无力追回，至今也无有效方式。 TSMC是特例，持续给的大方，所以维持竞争力。个人认为跟张的外商背景影响很大我的看法是，用钱养出来的，如果没心，更多钱就会走。问题是，现在给不出来了，但高层还是用同一套，我给钱就是老大底下就乖乖听话的高压管理。 在制造业我认同这是必要，但牵涉脑力研发的，这种方式，只会让人才持续流失。这是我看到的问题简单说，钱给的没有以前多，高层却还是用以前给很多钱时的管理方式。造成公司人才进不来，间接造成公司竞争力丧失。

蔡力行做错了(1)裁员(2)没有考虑永续经营的长久竞争力，就这么简单而已，甚至(1)就是(2)。台湾许多企业的问题出在没有建立entry barrier、竞争障碍，所以利润下降，因此只好节流......自此走向不归路。中国大部分的厂商也是一样，不会有好下场。你讲的是果、不是因。