※ 引述《MeiHS (囧)》之铭言：
: 同事的友人在世界50大(最近)的封装厂上班，
: 他观察，很多人事情都做完了，还撑著不走，有次准时走不久还被老板电，
: ..后来也就真的走了(离职)。
: 部门有同事以前在面板大厂做也是，BOSS还没离开，
: 撑著看mail、写写XX(忘了他跟我说是什么)。
: 小弟前公司电路板大厂，
: 有些部门也是看老板下班才跟着走，我是真的做不完，还是告个段落，
: 前辈(算主管吧):怎么不留久点(赚加班费)，因为那家15分钟为单位，
: 其实前单位差2分钟，我都不想等刷卡，快快下班洗澡PTT卡实在。
: 事情是做不完的，报这些加班不是浪费开销吗？
: 演戏有什么好的呢？
以我所见, 的确有一些脑筋转不过来的主管很看重工时
但是这种假装加班会变成普遍情况
我认为是因为台湾主管们普遍不具备数字管理的能力
我认为一个良好的管理, 应该要能从公司的大目标开始拆解
把达成这个目标要作的事情, 拆解成几个次要目标分配到各部门
然后各部门再这些次要目标拆解成不同的任务, 分配到小组乃至个人
而且每个目标跟任务必须要定义出衡量达成率或绩效的指标
这样才能在目标完成后, 评定每个单位跟个人的贡献
台湾公司在分配工作的部分或许还行
但是在衡量达成绩效的部分
我可以很大胆的这样讲, 大部分主管不具备这样的能力
所以往往只能给出很模糊的指标, 甚至要员工自定指标
于是这些原本用来协助管理的企业管理工具, 不管是KPI还是PMD
多半失去参考价值, 沦为作文、吹牛比赛
等到小主管们要回报中高阶主管本年度绩效时
这些第一线主管或许还知道自己部门谁谁谁作的好、谁谁谁很认真
但是因为没有数字指标佐证, 各小组、部门沦于各说各话
最后往往就会有人拿工时出来当证明, 因为这是最容易得到的明确数字
另外还有一点就是, 人事往往把工时当作增补人员的指标, 而非工作内容
只要一个部门的平均工时没有严重超时, 人事往往就认定这个部门没有增补必要