原文标题：大同又惊传家变？以变形虫经营术长出的41个“迷你”大同，何去何从？
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发布时间：2021年12月9日 周四 上午12:20
原文内容：
大同传出新董总双双请辞的传闻，人事风波再起。事实上，受大股东“多顾茅庐”才答允
接任大同总经理的何春盛，上任之后展开改革，采行了经营管理学上赫赫有名的“阿米巴
经营术”，100天内奇招奏效，大同衍生出41个“阿米巴单位”。
大同集团昨（12月8日）公布2021年11月营收数字，260亿72万元，若和上个月10月相比，
合并营收成长17.6％。
业绩表现逐渐有起色之余，却意外传出董事长卢明光和总经理何春盛双双请辞的消息，各
界愕然。
对此，《远见杂志》求证何春盛，他回应表示：“我对外界的传闻不表示意见，我会尽我
专业经理人的职责，把每一天的工作做好！”
话中，何春盛定位自己为专业经理人，其中涵义耐人寻味。
若是仔细盘点何春盛掌舵近半年以来的改革，最特殊的便是采用“阿米巴经营术”，成功
孕育了41个“迷你大同”。
日本经营之圣的阿米巴经营术
阿米巴，最初是指一种单细胞生物，也叫变形虫。这个概念跟改革大同有什么关系呢？
“阿米巴经营术，源自日本经营之圣、稻盛和夫，”接掌大同将满半年的大同总经理何春
盛说，阿米巴经营，其实是稻盛和夫创业过程中，为了解决困境而创设的。
稻盛和夫发现，同一工作团队一旦超过50人，就会有人消极怠工，丧失责任心，而用阿米
巴经营理念，则能改变这种状况，若把经营单位划分到最小，独立核算，变成每一个员工
都要考虑成本，因而从中激发员工责任感。
阿米巴经营有多神奇？稻盛和夫利用阿米巴经营，创办了两家世界五百强的企业：京瓷
和 KDDI，这两家公司在管理层面都是依靠阿米巴经营获取成功。再后来，稻盛和夫临危
受命拯救快破产的日本航空，也是依靠导入阿米巴经营，结果这家濒危企业起死回生。
事实上，曾任研华大中华区总经理、集团总经理，现为研华科技执行董事的何春盛，先前
在研华便采用施行过阿米巴经营术，如今巧妙地优化成更适合大同的版本。
“大同的事业跟研华还蛮像的，”何春盛指出，首先，两者皆为品牌公司，而不是代工制
造公司。其次，大同和研华都是产品少量多样的多元业务公司，最适合做阿米巴管理。
阿米巴原虫是一种不断自我分裂的单细胞生物，同样的原理可以应用在经营上，一家企业
在内部复制众多的事业部，类似于一个个小型的内部创业。同时，这样的型态能随着市场
脉动随时调整，就跟变形虫似的，随趋势而变化。
以研华为例，2016年时，研华便拥有45个阿米巴事业部之多，每一个事业部致力于追求在
某一个利基市场成为顶尖，后来其中至少1／3跃为全球NO.1。
在大同的九大事业部，何春盛已经归整出41个阿米巴事业部，每一个单位皆有独立核算的
营收、费用及利润，确立了直接跟市场连结的部门别盈亏制度之后，再利用这个制度培育
更多有经营者意识的人才，实现全员参与。
何春盛的理想是，在未来五年为大同培育100位阿米巴的事业领导者，让优秀的员工当自
己事业的主人翁，强化本业经营。
官僚文化弥漫的大同，能接受这样的改革吗？任职大同20年的太阳能事业部处长黄允巍分
析，这反而是去芜存菁的好办法。
“在这样的情况之下的话，其实每一个人都被摊在阳光下，你很难混。反之，积极的员工
让自己的小阿米巴如果赚钱，很容易就能让老板看到，”黄允巍说。
翻转一家失去活力的公司，何春盛还特别重视“仪式感”。
为此，每周一次视讯周会，促进各部门横向联系，举办读书会，不定期举办工作坊，请专
家到大同带领交流讨论，种种作为，自然而然提升员工的积极度。
包括大同的员工，也很快感受到大同的优势在暗中成长。
何春盛接任总经理后，资深员工“大同宝宝”黄允巍觉得最大的改变是“总经理亲自带着
我们跑业务”，科技圈人脉宽广的何春盛，便曾带着他们敲开中华电信的大门，直接拜访
高层，洽谈太阳能合作的可能性。
“当总经理都跑在前线当业务的时候，其实组织的动能就被带出来了，”黄允巍说，何春
盛不仅乐于与同仁分享人脉，还亲力亲为。
亲自参与变革的38年资深员工、智慧能源事业部总处长林常平，对大同的未来充满期待。
“我看应该不用几年，大同就有可能在新经营团队的带领之下重返荣耀？”林常平点点头
说。
已然历经多次高层人士变动的大同，员工士气低落，这一回，能否留住形象与能力俱佳的
董总、不再让员工折腾？不禁令人感概大同的命运。
心得/评论：
大同内斗老戏码每几年就上演一次
不过我看新闻还没写死就是了
难怪最近电锅炸裂