1.原文连结：
https://www.businessweekly.com.tw/magazine/Article_mag_page.aspx?id=7002192
2.原文内容：
你知道OKR（目标与关键结果，Objectives and Key Results）吗？这套源于英特尔（
Intel）的管理工具，在Google发扬光大后，现在包括亚马逊、脸书、微软都在使用。目
前在台湾的大企业，不仅鸿海正在研究，华硕董事长施崇棠日前甚至对商周表示，“OKR
是华硕转型的最后一块拼图！”
这套工具会暴红，除了有龙头企业加持外，相较于KPI（关键绩效指标）的僵固，每季甚
至每月得检视的OKR，更能让组织在变动的市场中可迅速凝聚共识。
这对管理者是很大的颠覆，而一手打造鸿海400人法务大军、管理过万人工厂的周延鹏，
就因为使用这个工具，帮自己洗了脑，也改造了一家以人工智能（AI）进行全球专利分析
的大数据公司，目前包括台积电、仁宝、松下的专利团队，都是他们服务的用户。
时间回到2016年。
那年7月，已经从鸿海退休多年的周延鹏接手当时摇摇欲坠、前执行长突然离任的“孚创
云端”——这家他在2014年创办、聚焦智财权（IP）的大数据公司。
接手孚创的第一天，周延鹏轮流跟各部门会议。结果一整天下来，他发现他对这家公司从
产品知识到管理方法，“我没有一样懂，过去累积的统统不能用！”为了展示重整决心，
隔天他召集所有员工后说，“我是一个不合格的CEO（执行长），将来我会很认真学习你
们的东西。”
Google、雅虎都在用一趟美国请益，他决定导入
来自硬件产业的周延鹏，自然不懂得软件产业的产品逻辑，但为何他累积的管理知识，也
不适用孚创呢？原来，周延鹏过去在鸿海擅长的是管理重复性工作的员工，如工厂工人，
并不适用管理工作内容变动大的工程师。
靠着大量阅读，周延鹏发现像Google、雅虎、推特等硅谷科技公司，都在使用一种叫OKR
的管理工具。
2017年3月，他展开美国请益之旅。第一站，是软件巨擘雅虎位于旧金山湾区的总部，他
在现场第一个被冲击到的，是雅虎员工的主动性，“为什么他们（雅虎员工）大部分的工
作都不需要老板要求？”
在雅虎请益的那几天他看到，只要公司订出一个目标，有关如何达到目标的做法，“都是
由同事们自己去展开，而且大家都知道怎么去评量！”
在美国的三个礼拜，当地新创企业都向他提醒，硅谷员工的主动性源自于一个极度透明、
对等、强调沟通的组织文化；而OKR必须要在这种环境下才能发挥功能，“还没建立这种
文化前，先不要急着推OKR！”对方警告他。
回台湾后，他对于如何改革公司有着更清晰的轮廓，他的第一步，从改变开会文化开始。
从改变开会文化做起不解新制度，易入两个陷阱
首先，他规定开会“禁止简报”，直接进入讨论；所有简报资料全部放上公司的云端系统
，让所有人都看得到，以建立组织的透明性，“当你想要了解某个东西，直接进云端拉最
新的就好。”
除了禁止简报，他还要求自己在内的主管阶层开会“少讲话”，以破除官大学问大的文化
。话语权的分享，其实对于周延鹏自己就是一个极大的挑战。过去的他在会议上，只要讲
话的人偏离重点，往往对方还没讲到一半，他就会打断，接着暴跳如雷大吼：“给我闭嘴
，你讲那什么狗屎东西！”
经过近一年的组织文化再造，孚创才逐渐具备能够上下沟通、透明的组织文化，也才正式
导入OKR。由于OKR是一套台湾少见的管理方法，孚创一度也陷入对制度不求甚解的陷阱。
譬如一开始，员工过去习惯“被”上司设定KPI，突然间变成要自己订OKR，一下子根本不
知道怎么订，导致无论目标（即O）或关键结果（即KR），不是订的数量过多，譬如有人
一次订了六、七组，不然就是订了许多不重要、很琐碎的例行公事在其中。
后来，在周延鹏请来的美国越洋顾问帮助下，大家才掌握“聚焦”的心法：设定至多3个
、自己认为最重要、以定性为主的“目标”，再配合3到5个可以量化的“关键结果”，去
设定达成目标的标准。
譬如孚创的财务长今年其中一个目标是“让公司公开发行（IPO）”，为了达成这个目标
的关键结果，他就设定了包括：预计登录兴柜、规画员工配股、划分外部伙伴股权的时间
等3项。
资诚创新整合董事长刘镜清表示，OKR十分考验员工的解题能力，目标有时不一定是员工
自己订，而是公司给的；但关键结果一定由自己设定，“你给他一个O（目标），他可以
正确的订出KR（关键结果）吗？这非常考验。”
执行方法相对弹性、透明，成OKR优点—OKR、KPI比较
■ OKR（目标与关键结果）
．执行特色- 强调对等、沟通、透明的组织环境：主管订或与员工讨论目标，员工想做法
．考核方式- 评估完成比率，每月或每季进行评估，且与奖金脱钩
．优点- 培养员工的主动性，以及组织沟通的顺畅性、敏捷性
．缺点- 未与奖金直接挂钩，员工可能较没有积极做事的动力
■ KPI（关键绩效指标）
．执行特色- 由上对下：主管指定指标给员工执行，不重视过程、只看结果
．考核方式- 评估是否达标，多采年度评估，且与奖金挂钩
．优点- 训练员工达成目标的效率与效果
．缺点- 绩效若因不可抗因素未达标，可能导致员工不满离职
在制定OKR的过程中，孚创的员工包括周延鹏自己，常会陷入一种“混淆”状态——分不
清什么样的关键结果才“关键”。
像孚创的数位行销部在订下了“不断增加用户数”的目标后，与之相对应的关键结果，一
开始设定的是“浏览量”。但周延鹏后来察觉，孚创采行的是用户付费订阅的商业模式，
而公司网页有大量的人浏览，不代表有大量用户订阅，因此后来修正成：在某一个时间点
，免费用户转化为付费用户的“转换率”。
一般来说，OKR被认为不太适用工作内容较重复，比如行政人员。不过，现在的孚创连总
务人员都有自己的OKR，像其中一项目标是“打造类似硅谷的低价饮食环境”，评估该目
标的关键结果则是“食物价格要低于市价的三分之一”。
另外像周延鹏的秘书也有自己的OKR，其目标有两个：“CEO（即周延鹏）的时间管理”与
“CEO的人脉管理”，而后者的关键结果之一，就是要逐月梳理周的人脉库，分析过去一
个月里，多少人还有跟公司来往，这边的“来往”包括：是否还有接触？若无，又是多久
没接触？若有，则是否有生意上的往来？这些资料，秘书每个月还要使用商业智慧软件（
BI）做成数据化的报表。
人脉管理的另一个关键结果，是每当他外出与某一个人交流，秘书必须先在公司的云端系
统里调出双方先前来往的时间与事件、交易的情形，如果对方是素未谋面的人，则要透过
公开资料，找出对方公司的基本资料，以协助他在会面时，能更快掌握对方资讯。
“抛开过去”获得更多
公司一年，完成逾两百专案
在2019年，孚创一共完成两百多个专案，迄今的付费用户超过7万2千位，这是4年前连产
品轮廓都不知道在哪的周延鹏所始料未及的。
现在这家公司的定位，是以AI进行全球专利的大数据分析，主打使用者只需按一个键，就
能在几秒钟内得到二十多种专利分析，是目前全球少数有这种服务的专利数据公司。
然而，这些都需要创意，也是过去制造业管法做不到的事。周延鹏最大的体悟是：要拥抱
新管理工具，就得先把过去成功的经验放一边。如果这道心理门槛跨过了，加上过去已有
的基础，建立新工作方法的速度会比想像中快。
3.心得/评论：
我也想去海边工作 郭把拔请问缺血汗劳工嘛 我有惧高症

垃圾公司先填息吧 烂到跟别人说自己买鸿海都觉得丢脸

如此赚钱的公司，被楼上嫌垃圾

导入计画，受害的永远是工程师

XDDDDDD 有笑有推

会在开会说给我闭嘴是什么个性？

笑死，没人考核董事长阿..

白痴...人害没解决 什么制度都没用