1.原文连结：
http://mag.udn.com/mag/news/storypage.jsp?f_ART_ID=484341
2.内容：
你砍的是成本，还是自己的未来？2013/11/07
【詹益鉴╱之初创投共同创办人】
前天，宏碁董事长王振堂因为公司大幅亏损而请辞，震动资讯产业。这则新闻，却让我跟
这一阵子的食品安全事件联想再一起。台湾的社会与产业，似乎一直卡在“成本导向”与
“规模经济”的思维上，让我们的代工转型品牌之路格外辛苦。
这一阵子，台湾社会显得很不平静。
香精面包跟借壳炒股的事件还没落幕，塑化剂跟毒淀粉的记忆犹新，一爆再爆的黑心油跟
瘦肉精牛肉事件，再度让人们陷入对食品安全跟厂商诚信的疑虑。
食品业者做生意不诚实固然该罚，影响社会大众生命健康更该诉诸国家律法。但问题是为
什么这么多厂商、这么多上下游业者甘冒被消费大众唾弃的风险，昧著良心铤而走险？
有厂商无奈的表示，都是政府规定大宗物资价格不准上涨，在国际原物料不断上涨之下，
所以只好出此下策、掺杂混用。这表面上听来是借口，但熟悉台湾产业环境与经济情势的
人，某种程度上也不得不承认这是其中关键之一。
政府为什么要管制物价？有人说是因为薪资水准停滞，甚至政府带头管制薪资（其实22K就
是一种定锚效应）这是个基本现实，也无从否认。但是，为什么台湾薪资倒退二十年、经
济成长率随着科技制造业毛利率也开始保一保二？
这些年来，在许多场合、许多论坛与演讲之中，我不断地听到许多专家学者评论：“台湾
的产业与经济问题，就是我们老是在 cost down（低成本策略）。”
好像因为cost down，所以台湾成了鬼岛、产业无法升级、经济成长停滞，大学生毕业即失
业、全世界都欠我们一个公平机会。
一年前，我听过一场精彩的演讲，讲者有着多年的消费品牌行销经验，最核心的几个观点
是：“‘品牌’就是让消费者‘再贵都要买’；品牌就是‘带给消费者想像空间’；当你
开始思考cost down的同时，你已经离品牌越来越远。”
前两个观点我非常认同，也很容易找到生动的譬喻。譬如讲到时尚，你会想到Gucci、LV、
Hermes等高价品牌；想到跑车，你会想到的是Ferrari、Lamborghini、 Porsche；讲到美
食，你会想到米其林三星餐厅。这些品牌，都是以高价甚至限量著称，真的是让热爱者再
贵都要买，也往往带给使用者无限的想像空间。
第三个观点，我当时很同意，不过仔细想想，现在又觉得不以为然。其实多数产业的多数
品牌，不管是平价品牌或奢侈品牌，也都在进行cost down。
所以，我们看到时尚品牌的皮件与服饰，开始在亚洲生产制作；向来在欧洲生产组装的高
价汽车，也开始把生产基地移往美洲、南非与亚洲；更别说我们所熟悉的消费性产品，尤
其是消费性电子品牌，不管是美国、欧洲或日本品牌，几乎都是在中国或东南亚制造。
等一下，过去这些“代工”、“生产”、“组装”、“制造”的角色，好像都曾经在台湾
对吗？
我们也曾经因为这样的角色，身处于全球化与低成本策略的过程中，从加工出口区走到了
遍布全台的科技园区，而获得巨大的产业价值与经济成长，不是吗？
但这些成功的世界知名品牌，无论平价或高价，低成本的策略，似乎也没有造成品牌的损
失，甚至有些公司的营业规模扩大之余，毛利率还不断提升。
但是，为什么我们台湾过去引以为傲的科技制造业，同样执行cost down策略，产业的平均
毛利率，却从10 % 一路下滑，从“保五保六”变成“毛三到四”，现在跟我们的经济成长
率一样，在试图“保一保二”呢？
前天，宏碁公布第三季财报，本季税后净损131.2亿元，董事长王振堂请辞，并成立变革委
员会，由创办人施振荣担任召集人。
施振荣先生的“微笑曲线”理论向为人知，带领宏碁从代工进入品牌，也曾经获取巨大的
成功。台湾的科技制造业，也陆续出现从代工转型品牌，或者品牌与代工分家的案例。但
时至今日，似乎台湾的科技产业品牌，仍不脱离规模经济的思维，仍然不断地采用成本导
向来经营。
台湾的产业，真的是成也cost down，败也cost down吗？
其实，台湾科技制造业的困境，或者整体台湾经济转型的门槛，我觉得不是因为cost down
（成本过低），而是price down（定价过低）。
所谓的cost down策略，其实是要压低生产成本与管理费用，从会计的角度，生产成本分为
固定（与产量无关）与变动（与产量相关）两类，并可以细分为原料、人工、费用等会计
科目。从提高营业利益与管理效率的角度，cost down是所有企业、所有产业都该追求的方
向。
但问题是，在企业中，在产业链中，企业经营者（与投资人）把什么当作成本，把什么当
作费用，又把什么当作资产与折旧。
我想，台湾过往（尤其是科技制造业，或称电子代工业）的cost down策略的最大问题，就
是把“人力资源”跟“供应商关系”当作“成本”，而非“资产”。
反而在许多传统产业当中，把人力资源跟供应商关系当资产在投资，所以整个产业具有很
深的革命情感：下游厂商财务吃紧的时候，上游会愿意支援；下游厂商赚钱的时候，也愿
意跟上游分一杯羹；同样的，老板跟员工关系也是类似的唇齿相依、休戚与共，有福同享
、有难同当。
因此，我们过去曾经认为是夕阳工业的纺织业、自行车业，现在却成了台湾跨越经济成长
困境的领头羊，自行车业甚至创造了产业联盟（A-team），捷安特与美利达才是我心目中
真正的台湾品牌之光。
此外，成功的国际品牌（也包括上述的台湾品牌之光），不是只会cost down，还投注大量
的心力与资源，进行研发与行销工作，以及改善产品品质与顾客关系。研发与行销是费用
，也需要冒风险，品质管理跟顾客关系维护都是硬底子的辛苦活，但产生的成果却是最有
价值的无形资产与品牌竞争力！
反观电子代工产业，无论是系统组装厂，或者是我们曾经倾国之力投资的DRAM、LCD行业
，前者面临严重的转型瓶颈，后两者则早已成为昨日黄花。除了我们轻忽往上游关键零组
件与设备产业投资的重要性之外，最大的问题就是，我们不断地执行cost down策略，而且
，仅止于此而已。
仿佛，只要不断地cost down，不断地扩充产能与规模，靠着经济规模的魔咒，市场版图就
终究会是我们的，未来的产业地图必然有台湾的角色值得存在。
但神话终究没有发生。
不知道从谁开始，从哪一家厂商开始（追究这个似乎也没有必要了），台湾的科技制造业
开始打破许多传统产业会有的业内默契，不断挤压上游供应链的毛利空间，也不断挤压内
部员工的薪资福利。好像只要抢到订单，未来就一直会站在我们这边。
而且，台湾的产官学研各界，包括媒体与政府，还有资本市场，在那些年里，也全部相信
这一套会成功。
是的，我们的确有了几家成功的资本企业，几位成功的企业家，数百数千位参与其中而退
休的资深员工。
但剩下的是什么？
被挤压利用殆尽的上游供应商、外包厂商，还有员工，跟他们岌岌可危的身体健康与家庭
关系。
还有，让许多人看不到未来的台湾。
Cost down不是问题，问题是我们“只会cost down”。问题是我们不敢想、不愿意去Price
Up！
电影黑暗骑士是一部深沈的作品，剧中大反派角色“小丑”有句名言：“If you are good
at something, never do it for free.（如果你很擅长某件事，千万要收费！）”
同样的，如果我们真的很会组装、很会制造，甚至后来我们也很会设计、很会行销，为什么
我们只敢把杀价的大刀，砍向自己的同胞？
品牌，是带给使用者品质与品味，是让消费者再贵都要买。价值创造，才是品牌的核心精神
。
Amazon（亚马逊，全球电子商务龙头）创办人Jeff Bezos除了以“长尾策略”突破了传统由
“规模经济”主导的商务模式（如Walmart与Best Buy），他最有名的观点就是“投资长期
”。
让我们不要再杀鸡取卵，试着投资自己的未来。
有一天，台湾，就会是一个让自己骄傲的品牌。
3.心得/评论：
我砍的是公司最大的负债:奴隶