1.原文连结：
http://www.businessweekly.com.tw/KBlogArticle.aspx?id=4939
2.内容：
一位长期支持HTC的资深工程师，给宏达电的一封信
我是宏达电爱用者。笔者的第一台智慧型手机就是来自宏达电，目前使用的则是
htc New One，所以算国货爱用者吧！写这篇文章有一点私心希望自己的手机能够
持续更新。但也衷心希望能够凭借一己浅见，抛砖引玉，找出让宏达电及台湾品
牌长期获利、永续经营的办法。
宏达电曾经登上《哈佛商业评论》（Harvard Business Review） 的案例研究。
在 2012 年初，笔者在台大 EMBA 上也曾讨论本案例。当时情境设定在 2009 年，
宏达电才刚销售 3,000 万支的 Windows Mobile 手机，占当时 Windows Mobile
手机的3/4。展望未来，应该是充满机会的。但在 2012 年当时宏达电的经营已经
出现一些警讯，没想到短短一年多即将面临本业赔钱。
以下分析宏达电的困境，以及提出一些一己的建议。笔者非财务背景出身，以下数
字不是财务／股价预估，仅供参考。
当年，自有品牌成功跨出
先来回顾一下宏达电的荣景。2006 年宏达电开始以自有品牌销售，算是一项冒险
的决策。
当时的智慧型手机市场，虽然微软长期经营作业系统，但仍不成气候。最主要的竞
争对手是品牌占绝对优势的苹果，隔年推出的 iPhone 惊艳市场。宏达电一开始推
出使用微软系统的手机，俨然是微软作业系统产品的一方霸主。
若从 2007 年看宏达电的财务报告，我想大多数的人都会同意，当时的宏达电真的
是优等生，台湾之光。
财务警讯
到了今年 2013 年，宏达电前二季的公开财报，有一项数据让大家非常担忧 — 营
业利益率分别只剩下 0.1% 以及 1.5%。如果大家不懂这数字有多糟糕，可以看历
年的趋势图：
令市场更悲观的是，第三季预估营业利益率是 0% 到 -8%。换句话说，第三季最好
的状况是不赔钱，但赔钱的机率比较高。（编按：本文刊登时已确定宏达电第三季
赔钱。有物人手不足刊文很慢请多包涵。）
问题出现
这中间的问题何在？笔者想讨论的有五点：
1. 重视毛利率但不符合使用者期待
2010 年宏达电势如破竹，Android Desire 手机深受好评。但一项重要的使用者经
验被忽略 — 版本升级。Desire 这一款智慧型手机上市时是 Android 最新版本
2.2，但到最后基本上也还是 2.2。
版本升级的基本需求是内存和存储空间。宏达电当年产品毛利率达到 30%，却使
用 512MB 的内存，造成购买者不容易升级作业系统。经过一年后，当 2.3 版本
或是更新的版本出现，Desire 在快速更新的世界仿佛成了孤儿。这个印象在宏达
电知名度相对薄弱的欧美地区，不易扭转。
2. 公司赚钱时，负债比却逐渐增高
有一句话“科技必须不断创新才能够保持优势”。宏达电在 2010 与 2011 年赚钱
时，公司负债比也相对增加。不过这些负债花在哪里呢？花在行销、研发、产品创
新吗？还是在获得专利授权（S3 Graphic、Microsoft）和 Beats 的合作案？这些
合作案是必要的吗？
在产品上，宏达电推出机海策略；但投资在产品的创新或软件研发相对地少。大约
同时，三星 Galaxy 系列产品出现。三星利用关键零组件的整合能力，迅速的攻占
市场，超越宏达电，甚至威胁 iPhone 位置。
3. Android 一哥被取代
作为 Android 的 Google Lead Device 在市场上有关键的制高点，能获得 Google
最快速、最完整的原始码支援。但宏达电原本一哥的位置，相继由三星、Motorola、
LG 和 Asus 取代。于是宏达电原本 Android 领先品牌的形象也就很快被淡化了。
4. 延揽国际人才
小米最近延揽 Google 前副总裁 Hugo Barra 担任全球副总裁。这项安排在品牌上代
表一个重要宣示 — 踏入国际。Hugo 在 Google 每年的重要年会 Google I/O 上总是
负责 Android 新产品的发表。小米聘请到这位国际级的人物，显现小米机走向国际
的强烈企图心。
宏达电在台湾是知名品牌，但是在国外则不尽然。国际品牌知名度需要经营，所以
宏达电聘请小劳勃道尼担任代言人。但宏达电在营运巅峰时并未作相对应的投资，
或许和前面提到的其他投资有资源排挤？
5. 公司治理问题
这是宏达电最大的症结。
企业遇到重大议题时，通常必须寻求董事会的支持和批准。因此，董事会的成员除
了在平常时期给予经营团队咨询外，在遇到重到议题时，扮演把关的角色。宏达电
在 2011 年有两项重大交易发生：
1.以将近 3 亿美金（美金 300M）购买 S3 Graphic 的专利
2.以约 3 亿美金（美金 309M）获得 Beats 51%股权但 2012 年 HTC 又将一半股权
卖回给 Beats。2013 年八月 Beats 要求终止所有合作关系。
这两项交易案，都是宏达电在 2011 年股东报酬率达到 17.59% 高峰时所作的决
议。以这两个重大交易合计近 6 亿美金（台币 180 亿）的庞大金额，宏达电董事
会必然需要同意才可能执行。180 亿的机会成本，代表选择了这两个交易，就必须
放弃其他选择。董事会的成员和决策，决定了公司的走向。
我们用数字来看宏达电的大股东结构和董事会成员。以下是以 2012 年七月的分
析，模拟宏达电董事会如何决策。数字仅供参考：
如果以关系人来看，宏达电董监事席次，董事长相关友好关系人便拥有四席，占整
个董事会席次 4／9 的席次。
宏达电董事长对于公司的相关控制权：
从以上资料不难看出，董事长的董事会席次与股权不对等，失去了董事会把关的基
本精神。在 2011 年宏达电所作出的几项重大决策，董事会的作为令人疑惑。
给宏达电的建议
以下的想法完全从一位宏达电的爱用者，希望能帮助宏达电出发。
笔者在一次拜访 Google 总部的闭门会议中，曾经和 Android 创办人 Andy Rubin
（现为 Google 资深副总裁）请教对于台湾产业的看法。
一、关键零组件、软件
他认为一个产品包括了关键零组件、硬件制造与软件这三个组成元素。Andy 提到
台湾代工厂少了关键零组件这一关键环节，软件实力也仍待努力。
其中，宏达电掌握了高品质的硬件制造能力 、快速的软件布建能力，但在关键零
组件的掌握，以及软件研发能力上，则应该思考如何像硬件制造一样深化。举个例
来说，New One 是一个品质很好的产品，但是初期在抢攻市场时，却出现缺货状
况。关键零组件就是这场战役中没有掌握好的环节。
除了交货时程外，零件的成本也是竞争能力之一。关键零组件并非宏达电的专长，
但可以透过策略联盟或是并购方式，掌握交货品质与成本。
软件深化，则是可以发挥的地方。宏达电在过去几年来，吸纳了台湾许多的软件人
才，许多工程师是在解问题、开发或修改硬件驱动程式，但牵涉到更多创新元素的
应用程式，可考虑需占整体研发多少比例的预算方式，逐步增加，厚实公司未来产
品创新的能量。
二、国际化
走向国际化也是宏达电目前迫切需要的。过去经营品牌的成功，一部分是因为拥有
丰沛资源的世界级选手（三星、LG、小米）尚未登场。当这些厂商相继投入智慧
型手机市场，要提升品牌、拉拢国际级的人才的成本更高。
例如今年刚卸下第一线重任的 Google 资深副总裁 Andy Rubin，是不是也可以招
揽？当然很多人会觉得这异想天开：宏达电出得起跟 Google 相提并论的待遇吗？
但 Hugo Barra 加入大陆公司在两年前也是不可想像之事。前面提到的 180 亿投资
的机会成本，造成的排挤效应今天看更明显。
我不是真的推荐 Andy Rubin 此人。但若着眼于 Andy Rubin 这种层级的国际级人
才，考量的除了待遇之外还有舞台。公司治理将会是重要关键，董事会的决策品
质，能提供的策略发展、发挥舞台，都是人才会成为考量的重点之一。
总结：笔者浅见，经营智慧型手机品牌之路在于深耕软件应用程式，延揽国际化人
才，强化董事会与公司治理功能，或许可达成“不可能的任务”– 长期获利，永续
发展。希望笔者新购的 HTC New One 能够持续版本更新下去！
3.心得/评论(必需填写)：
不过看到htc one max那个价钱，感觉htc一点都没有希望要继续走下去啊XD