这个问题要先看是新人还是老鸟
老鸟的话通常是政治问题，能躲多远就躲多远。工作上必须合作的话，记得多用email然
后注意保护好自己，要老鸟改善?没被拖下水就老天保佑了
新人的话大概就是用人标准跟薪资要检讨，不过这个是主管跟高层才能决定的。像我这种
小咖的工程师通常就只能捏著LP认了
帮新进员工做教育训练是公司的责任，不过教导新人并非员工的义务。台湾的老板跟主管
的观念大多并非如此，造成新人无法适应跟老人额外负担......咳咳...扯远了
既然事与愿违，程度不好的人进来当了同事。那我们能做的就只有想办法帮他站起来，让
他再也无法扯后腿
所谓的"能力不够"我这边粗略的分成两个面向，沟通层面跟技术层面
沟通层面再分两种:
1.认知落差造成的沟通问题
2.沟通技巧的问题
认知落差在新鲜人刚进公司的时候很普遍会有这个问题，我最常碰到的是对"没问题"的认
知落差。工作上的"没问题"普遍的认知是“已理解且可以达成”，但刚毕业的人对"没问
题"的认知常常还停留在上课的时候老师问“有没有问题啊?”“有点概念了回去复习一下
应该可以弄懂”这样的认知。
认知的落差基本上找机会说明一下通常很好解决。需要注意的是不要把认知落差归类为
"犯错"，讲不听的当然另当别论。
另一个会产生认知落差的地方是背景知识不足，如果已经完成教育训练却还是碰到这种问
题，可能要检讨教育训练的内容是否有所欠缺。若是缺少的背景知识简单到部门内其他人
都觉得是不用教的程度...没救了，去跪求主管提高用人标准吧...
再来是沟通技巧的部分。工程师之间的沟通算是最单纯的，基本上描述清楚且符合逻辑大
概就不会有障碍。虽然说起来很简单不过实际上要精准且简洁的进行阐述并不容易，新人
常常会有言不及义、过于冗长、流水帐等状况。这种情况我帮助他们的方式是找机会请他
们尝试讲解给我听，像是刚结束的教育训练项目、开会说明的事项或是直接拿技术文件请
他们阅读。听完讲解之后我再给建议或直接示范。
另外就是不停的灌输不懂得一定要问，然后新人问问题一定要回答并给予正面的回馈。(
不过同样的问题短时间内问超过三次我会拒绝回答叫他们自己想办法就是了)至于问题描
述不明确就用反问的方式帮他找出实际的问题点，进而精进他们的提问的技巧。
下面来说说技术层面
"技术"这个用词其实不够精确，简单来说就是不看专业知识的解决问题能力
这边借用运算思维(Computational thinking)的概念，拿google针对CT提出的分类来作为
分析的基础:
抽象化 算法设计 自动化 资料分析 资料蒐集 资料表示 解析
平行化 一般化 样式辨识 模拟
有了基础之后，在评估别人之前这边首先要做的是分析自己或部门所注重的能力。像我的
工作看重的是上述中的抽象化、自动化、解析、一般化与模拟。再来从部门角度来看解析
与模拟的能力是资深工程师才需要的能力。
找出能力参考样板后就可以开始对新人进行解构并找出欠缺的短版，确认之后才好对症下
药。以我自己碰到的情况大部分所谓的"逻辑差"主要是抽象化能力不足所造成的。
确认完新人状况后在进行教育训练之前还有一件事情是需要先做的，就是找主管谈。进行
非常规、额外的教育训练，不但要编教材、授课还要批改作业，花费的时间跟精力真的不
算少。所以需要说服主管把它变成正式工作并减少其他的负担。而说服主管的方式可以拿
劳基法来用，依照劳基法规定是没有试用期的，而以不适任为理由开除员工公司方面需要
符合“解雇最后手段原则”(详情大家自己google)，而辅导教育是其中一环。
“进行教育训练成功了多一个战力，就算失败了也有留下纪录可以渐少因为开除可能产生
的法律相关的成本。”这样去谈我认为是可以提高成功率的(失败了变相的增加了工作量
我不负责就是了^^，而且相较于开除台湾普遍倾向把人逼走。是否合适大家就自行拿捏吧)
然后既然有教学失败的准备，教育训练请记得准备作业并且一定要用纸本或档案缴交。
回来教学部分，抽象化跟一般化用Generalization of patterns ,Algebraic
generalization当关键字去查应该有不少资料可以拿来当教材。解析比较难训练(建议提
高用人标准)，其他部分我主要是拿过去工作中解决的问题作为范例进行教学。
上面提到关于沟通层面的部分，每个新人我都会找合适的时机进行机会教育，成效上都还
不错。至于"技术"层面效果如何呢?以我自己的经验"抽象化"方面很差的基本上很难救，
我自己就曾经碰到一个教到怀疑人生...
教育训练是一个吃力而且通常没绩效的的工作，我相信帮助新人进行良好的教育训练是一
件对的事情。就算碰到怎么教都教不会的、不愿意学的，就算需要花费大量自己的时间，
就算教到同事恼羞跟我大吵一架(?)。我依然相信这是对的事情，也持续的精进自己在这
方面的能力。
这些是我这几年带人的一些小小的心得，感谢各位的观看
最后祝大家都能帮助同事再也无法扯后腿囉~