※ 引述《UniFish (解梦师Raguhn)》之铭言：
: Medium好读版: https://goo.gl/SWGHuD
: 我第一份管理职的工作在2016年，是在高雄的小新创公司。整间公司不到十个人。而真正像个管理职是在2017年我加入PressPlay之后的事了。
: 工程师时期的心态
: 在面对第一线时期的我，主要工作是接受来自主管或是PM的需求，把程式写出来，而有时候我会很纳闷“为什么这个东西看起来就很奇怪，难道他们都想不到吗？”
: 反应了之后虽然有些可以得到认真的解答，但大部份是问了反而问题更多，或是对方没有想要和我争，开始搬权力出来化解事情。最后我还是抱着疑惑把东西作出来，然后抱着疑惑上线。然后看着那些我觉得很奇怪的东西在线上运行，然后收到我早就知道会出现的客诉，或修正的需求出现。
: “看吧！我就知道会这样”这是心中的OS。
: 我想了解产品设计是怎么一回事，所以我就开始看有关产品设计的文章，订阅大神们的BLOG，然后发现书本上讲管理的正确概念，现实生活中应该要有，但是不太常出现。这时候看PM在作事情时会充满疑惑，为什么他那样作？不是应该要怎样怎样作才对呢？
: 例如不会挡掉来自老板的奇妙需求，明知道是不对的但仍要作。或是时程很奇怪，功能在后期一直追加，甚至是真正的开发时间是给老板看的final review后到原订的上线时间…（那么前面都在干嘛？）
: 在PTT SoftJob版上看大家分享碰到的问题都差不多，取暖推文中也抚慰了我好几个年头。
: 我一直纳闷：“为什么大家都知道对的事情，但都作不到呢？”
: 心态的转变
: 2017年8月，我正式承接部门主管一职。我多年来的疑惑有机会可以验証了。
: “为什么时程总是那么赶？”
: “为什么需求一直改来改去，好好想清楚很难吗？”
: “为什么老板想要马儿好，又想要马儿吃屎就好？”
: “让工程师可以安心工作的制度真的那么难吗？”
: “如果是我来作，我会怎么作呢？”
: 在我接下主管职时，我就要来试试看以前的主管们作不到的事情真的那么难吗？我的目标是让工程师身心健康地工作，曾任工程师的我，很清楚达成这几点就可以让工程师安心工作：
: 1. 良好的设备
: 2. 让工程师们有机会作自己想作的事
: 3. 让工程师们了解策略方向和手上作的事的关系和重要程度
: 4. 良好的scope和开发时程
: 5. 良好的制度和报酬
: 工程师其实蛮单纯的，只要满足前四点，第五点就不会太拘泥。而且能满足前四点的公司，基本上都会达到第五点。
: 我身为一间新创公司的技术主管，公司制度还是概念，是可讨论的阶段，正适合让我来实现我的目标，并体会看看是不是那么难。
: 咁！还真的很难….
: 视野的转变
: 在当主管之前有作过PM的工作，了解PM是在工程师和老板们中间的夹心饼干。很多时候是身不由己的，不…应该说是大部份的时候。当工程师听到从PM口中说著奇怪的需求而抱怨时，他们并不知道在这个会议前，PM花了多少心思让这个怪东西从80分怪降到20分怪了。当然也是有些PM只是老板的传声筒而已。而重视“合逻辑”的工程师对于“怪需求”的接受度不高，所以常会有PM和工程师对立的情况发生。
: 以前作工程师的我，对到只是PM或主管，而作了技术主管的我，对到的是老板、业务单位、客户和整个市场。接收到资讯量是以前的数倍至数十倍。
: 以一个新创公司来说，组织小速度快是优势，所以我们需要快速的反应市场，才能够在资金烧完前杀出一条血路。那么我们就要有所取舍。
: 工程师会想要逻辑架构清晰，盖出坚固又富有延展性的功能，那么就会慢。在一开始人员还没有充足，甚至还请不动技术大神时，只能作出快又成本低的东西，那么品质就会比较差，画面普普，三不五时有bug要修。要变得成熟稳定需要一段时间。
: 如果让工程师慢慢打造出有品质的东西，那么动不动就是三个月以上的开发期，要三个月后方向不变对新创公司还真的有些难，可能作好了之后，发现三个月前没有想清楚，而作出一个漂亮而没人用的东西。
: 通常拿快但品质不高的方案和品质高但要花比较多时间的方案给老板选，他通常的回答是：“我全都要”
: 这已经是家常便饭了。在工程师位置的我可以很轻松地说有一好没两好，事情要取舍。但我会把自己也放在老板的处境，公司要成长，又有资金压力，没有作出好东西比较不容易达到成果，然后募资难度变高，然后更有资金压力。所以都会进行以下的对话：
: 我：“A方案比较快达到我们的目的，不足的地方要用人工来处理。B方案呢变动比较大，但比较完整，系统建立起来以后就没什么好担心了”
: 老板：“那有没有什么办法可以快，然后完整又稳定呢？”
: 最后会走向作一个初级版本，画面看起来OK，流程也OK，后台部份粗糙点，甚至部份用手工的，然后上线后再安排优化的方向。
: 要和老板达成共识就死了我许多脑细胞，那么接下来就是要和工程师们说明要作这件事了。
: 这还不包括过两天老板的想法又改了，想要重启讨论。也不包括初期人力不足，制度不完全，其他部门对工程开发流程没有概念而产生的沟通事件。
: 要在时间、人力、资源中找到一个平衡是非常困难的事情。这都是在未转职成PM或是技术主管前，一个小工程师无法体会的事情。
: 开发产品是要尊重产品的灵魂
: 产品成长到一定程度后，仿佛就有了灵魂，是个活生生的人。我们虽然是打造产品的人，但是无法把我们所有的期望都实现。它就像人类一样，我们好像身为父母。我们对小孩子有期待，希望他以后可以变得厉害，达到我们对它的期待。
: 但实际上我们无法强压我们的期待上去，我们只能作的是“帮助它成长”。例如我们希望我的iOS APP可以有购买的功能，以便让使用者可以搜索专案、查看专案介绍，甚至订阅。但是唯一解套方式是像游戏公司一样买点数然后去消费。而新增一个金流管道是件极费工的事。
: 如果我们APP在2018年初刚上线时要作到这个功能，势必就要在6个月前就要筹备这件事了，而那时的PressPlay的人力物力都无法支援这件事的发生，要也是可以啦，但是变成现有人力都要为此投入，然后完全无视这半年发生的问题。
: 就好像连站都没有站稳的孩子，而就要他为了跑步比赛作准备，然后学讲话、学上厕所、学自己吃饭通通省略了，这样子就算可以参加跑步比赛，但是后续的人生问题还是一大堆啊。
: 在打造PressPlay这个产品，就好像所有人在一艘船上，大家分工有的查地图，有的划浆，有的指挥，有的看路。每一个人的节奏要在同一个韵律上。新增人员、让人员上手、负责转向的人、水象皆会影响整艘船的平衡。我们必须在船体平衡下调整重心、熟悉工作技巧、修补船身、让新船员适应，然后再扩建这艘船，同时看前方有没有什么暗礁之类的要闪开，还要留意不要被敌船碰上了。
: 这是人世间最困难的事了！！我当了主管后才有深刻意识到维持一艘船的平行是那么困难的事。以前工程师时期，所管的事就是系统架构和需求，对上层的决定百思不得其解，甚至在PTT上看到别人有类似的状况时，也会跟着抱怨“难道他们不觉得奇怪吗？这件事不是应该要怎样怎样怎样吗？”
: 就好像我以前没开过船，只是站在岸边平稳的地上，但在指责船上的人怎么开船。
: 老板和工程师们都是人
: 我思考的突破点是某一段时间我都在陪老板聊天，聊他过去的经历和对产品的看法。我听到他讲出宛出Junior产品人员的想法时，我才想到“啊对，老板年纪比我小。而且工作没多久就出来当老板了，他还在学习当一个老板。”
: 我才想到以前对上头的抱怨总是抱着“他应该要懂这些东西啊”，都是站在主管或老板是个成熟、熟练的角色，只要他作出非成熟的判断时（而且成不成熟的标准是由不成熟的我来决定），我就会对他失望。
: 我为什么对主管、老板那么严苛？
: 为什么这种想法是根深蒂固在我心中，以致于我没有发现呢？
: 我为什么觉得他们什么都要会呢？
: 这些都是我在转职后，视野变广后，在公司里已经肩负要维持船的平衡责任的时候才冒出来的问题，甚至觉得奇怪，我为什么以前没有想过呢？
: 老板也是人，年纪还比我小，工作经验没有长，就连婚姻时间也少我个七八年。再来我又是工程专业，我比他懂是很正常的。我对于其他不懂的人都有耐心和他们说明，为什么面对老板态度就变了？
: 这其实是一个华人世界的人生大课题：权威议题。不过这不是本篇的重点，我就不提我如何探索这个问题了，有机会再说。
: 总之，我对老板的方式不再是拿超高标准去对他，而是理解他有不懂的地方，有需要学习的地方。然后仔细去看他擅长的地方是哪边，然后有需要他的意见，或是能运用他擅长能力的地方，我就去请教他。
: 碰到讨论策略，或是开发功能的事时，若发现他不懂，我也把我的看法和经验告诉他，不懂的地方讲到他懂。然后他也会分享他的角度看到的东西，有些时候我会惊讶于他的想法，因为是我完全没想过的方向。有时候可以套到产品，有时候不行。
: 不过没关系，光把老板当人看(?)，而不是当作是“权威”就已经让整个工作顺畅许多了。
: 同理，对于工程师提出的问题，我可以用工程师的语言，来说明这个决策是怎么订下来的，包含面临的情况、中间有什么困难、然后我怎么作决定的、未来会朝什么方向，说明清楚后，大家都可以接受了。
: 我回想起以前，PM或主管常说“老板觉得不OK，决定吧啦吧啦”实在是太简略了。说明的确会很花时间，但我只是尝试和以前不一样的作法，反而省下大家互相猜忌的时间，以成果来看十分划算。
: 而我也会和老板聊到工程师们的顾虑，并以过去开发系统的经验，说明快快作的隐性成本、决策改来改去会影响士气、订定开发流程或使用某某开发工具的必要性等。老板的确会吸收会学习，当花时间告诉他这些知识后，之后的讨论效率愈来愈好，因为我们的资讯渐渐对齐了。
: 我的沟通技巧
: 我没有办法告诉你如何有效的沟通，市面上有很多老师专门在教这门技术，我看愈多其实愈不懂。因为看是一回事，懂是另一回事，你要知道在什么情况用什么方法又是一大学问了。
: 如果要我建议的话，我建议是先有一个认知“每个人都是不一样的个体”。最糟的沟通法叫“说服”，因为抱着要说服人的心态去沟通，只是把自己的价值观强压在别人身上。极端一点的人是说服失败还会当着面骂对方白痴。
: 而是去好好暸解对方是什么样子的一个人，背景、学经历、喜欢什么不喜欢什么、作事和思考的方法等。愈暸解一个人，你就愈明白他为什么这样想，如果他困住在某个想法中是为什么，你要如何把他从思考的迷宫中拉出来。
: 不否定对方，甚至是认同对方的某些说法，顺势带出你看到的问题和想法，去引导对方思考。如果对方在忙或是摆明没心思和你讨论下去，也不用强求当下要有个结论，可以改天再来。
: 还好我有替人解梦的经验，引导对话还算熟悉，为了暸解人类，还去上了人类图的课程。这个课程让我明白很多事情，有的人先天就有自己消化资讯的方式，有的人作事急急忙忙但漏东漏西，也有的人需要几天的时间沉淀一下才不会乱作决定。当你明白每一个都是不同个体，有着不同运作模式的时候，自然而然就会用每一个最适合的方式去和他互动。有了这层尊重，沟通合作自然会比较顺。
: 如果要一句话来总结我沟通的技巧，我会说“把每一个人当独立平等的个体，用适合对方的方式去对待。”
: 现在工作的心态
: 我今年满37岁，我已经渡过20几岁什么都想作，30岁找方向努力向前走的时期。30岁的后半，我想作的事是“培育和传承”。
: 2018年下半年，我默默地在找可以顶替我的人。这个经历很有趣，我寻找比我厉害的工程师，然后把Web工程师们交给他。起初我有点担忧，如果找了比我厉害的人，那么是不是没有我的位子了呢？不过回想起以前公司，有些技术部门的主管，是部门的天花版，那么这个部门技术要成长势必要主管成长才有办法。
: 那么，如果我找比我厉害的人，并把位子让给他，我是不是就失去价值了呢？说实在的我有点紧张，但很犯贱的我(?)就会想去试试看。2019年1月，我正式把所有Web工程师交给一个从别家公司挖来的高手，让他去带领。
: 而我专注在定订开发流程，并把这套流程推广出去，让老板、业务单位都知道如何有效率的参与到工程的开发中。同时也带着设计师和PM进行设计和开发，我所能作的就只是把经验传承给他们，告诉他们某某情况用什么方作比较好，要怎么和其他部门的人讨论，然后在他们熟练之前，都是在帮他们厘清问题和处理较复杂的事。
: 喔对，还有背锅。我们公司愿意让员工去尝试，而且我很变态，我喜欢看人在自己想作的事上努力求突破的纠结的样子(?)。所以工程师和设计想尝试作的事情，我都不会拒绝。
: 也因为他们知道我会鼓励尝试，所以不会提那种太离谱让我难作人的事，都是在现有开发主线上想玩的新花样。但有时候实验失败了，我也会一同被砲，然后再想办法修改。
: 也因为我们彼此都有信任在，所以我从老板那得到奇妙的需求时，他们也不会太为难我XD
: 放权给其他人的目的只有一个，就是没有我你们也要活得好好的(?)，因为我不能因为我担心我的地位而把关键的东西握在手上。人生只有一次，我会想尝试别的东西，所以我要把手空出来才能去接新的东西来玩。
: 结论
: 人生是不断学习碰撞成长的。我常常碰到问题时会回想起“以前的主管会怎么作？”，然后去想想现在我应该怎么作。通常我都可以理解以前主管作出奇妙决策时的原因，但是我大部份选择的是和他们不一样的路，而是我现在觉得正确且平衡的决定。
: 就目前的成果看来，还不错。希望我明年看到这篇时，能有更多的体会可以再写下来。
蠢人也可以当老板,只要他有钱
但也仅仅是有钱而已.一个老板,除了要能获得收入,也要懂得带领团队,要当公司的头,
带着大家走,老板就不能太蠢,或太机车.
普通人都知一碗阳春面,某家便宜五块,碗里面就不可能有卤蛋,普通人都知,画一幅凤
凰奥义图,跟画小鸡吃米图,时间就是不一样,这样小学生都知道的逻辑,如果可怜的
PM/RD/HR/采购还要花一个礼拜的时间来跟老板讲,这老板情何以堪.这样的人,能当老
板也只是因为比别人还有营运资本可以烧而已,这样的人,能带领员工与公司吗?
当底下人花最多的时间反而是跟你,这个老板讲解基本的观念的时候,你要怎么说服
大家,你的存在不仅仅是付薪水?你要如何告诉大家,你的想法是有机会的?
老话一句,没那个屁股,就不要吃那个泻药