最近几年刚好也加入台湾的硬件厂做软件
分享一下为什么一堆硬件厂高喊转型跨足软件，煞有其事发新闻稿，大举征才数百人
做到现在却没一家成功的原因
总结两个原因，高层认知与决心不足，公司文化不对
首先，软件最重要是人才跟团队
产线人走了还有机台设备物料跟SOP
软件团队没了，剩下source code价值其实有限
因为任何code都只是进行中的东西，需要有人会用会加新功能跟客制化
因此人才是生财工具，code只是最终产出
但台湾这些公司都是工厂思维，嘴巴讲得漂亮说员工是资产，事实上根本不是那回事
在老板习惯认知中，人是可抽换的
好的人跟不好的人，差距没有大到公司需要调整做法去追或留好的人
当然这不是说工厂里好跟不好的人就没差，只是就差距不足以让老板将这事摆在第一顺位
但看成功的纯软公司，人绝对是第一顺位，远远海放任任何可能当第二顺位的
光是这顺位的差距，就根本决定了这些硬件厂做软件不会成
因为它会决定花多大力道争取软件人才
公司内部制度又愿意做多大改变，留住软件人才跟提供顺畅职涯选择
以目前的顺位来看，答案当然是公司不会特别为了软件人员提供较好薪资
不会特别做大规模招募campiagn只为了软件人才
也不会改变任何制度让软件人才更容易留下
换句话说，这顺位决定了公司能提供什么土壤让软件在公司内成长
而目前这种土壤，种什么软件就死什么
举例来说，有些公司为了加速软件进展，干脆选择用并购的
但台湾这些硬件厂，薪资制度都很烂，低底薪高奖金，又要第二或第三年才能拿完整奖金
这其实完全不符软件公司主流做法，但就如上所述
事情顺位不够高，因此顶多讨论一下就无疾而终，做法依然不会改变
导致并购进来员工因第一年拿不到奖金，年薪大幅打折
软件又很好跳，谁跟你在客气的，核心成员马上走一大票
软件公司主要生财工具是人，核心团队跑了，请问并购进来是要并购什么?
但老板思维是人不那么重要呀，技术他买到了就好，只是他真的买到了吗?
另外，老板要做软件，第一步他得先找个软件的头
这时就面临一个大问题:他要找谁?
老板自己不懂软件，他怎么能分辨出谁是只有一张嘴，谁有真材实料?
不是名气大或是在其他公司位居高位就是高手
名气大可能只是一张嘴很会讲，又很会经营个人品牌
在其他公司位居高位可能是很会逢迎拍马跟斗争
找公司内信得过的老臣?那肯定变外行领导内行
不幸找到一个不行的，那么整个就完了
以软件80/20法则，只有20%的人行来看，他刚好蒙到那20%机会有多高?
同样的问题，假设该层主管不是软件高手，每往下一层统统要重演一次
每层都蒙对，这机率又有多高?
那为什么往下的主管也不是高手呢?
因为公司通常要短期内看到绩效，那么首先要快速组建团队
在薪资不肯调整的状况下，靠外部征才快速组建根本是缘木求鱼
因此只好把公司内跟软件还沾得上点边的，全部都先拉去做各种小主管中主管
这些大部分是原PO说的，做了几年软件但是都跟学校写作业差不多的
各种小主管中主管都这些人，加上薪资问题，外聘的也不见得有多厉害
于是就发现各种提出的技术架构跟设计都超怪超好笑
这些人觉得自己做过几年软件，因此也不觉得自己不对
又或是主管知道自己不行愿意听，但下面有不只一套时，他无法判断要听谁的
只好听关系好的或嘴巴比较会讲的，但常常不一定对
于是就不断花半年一年做个烂架构，发现不行再砍掉重练
更多是还不愿意砍，拖着烂架构死撑，用各种话术跟政治手段掩盖问题
哪天真的不行了，屁股一拍走人就好
公司内部就不断上演这种loop，如何能做得出软件?
以上问题就是公司内软件水准不够，团对组建时又因种种问题
没照顾到很关键的整体软件水准问题
一般有水准的纯软公司，只要七成以上都是好手
有个别人提出不好的方案，也很容易被有sense的人打枪，主管也有足够判断力
但在这些硬件公司是反过来，有sense的是凤毛麟角
就算看出方案有问题，被一堆没sense的你一言我一语就淹没了
主管也没判断力的状况下，通常选择相信人多的一方
更糟的是相信政治手段高的一方，而软件高手往往不是政治高手
但这些都是后面的病征了，病因还是老板不够重视，没决心
没从文化跟制度面先下手，打造软件团队跟软件人能发挥的土壤
最后当然都种出些拐瓜劣枣
总之，原有文化跟制度都是不利软件发展的
老板认知跟决心又不够，不懂也不会去改变文化跟制度让公司适合软件发展
何况老板也会想，公司毕竟本业是硬件
改了文化跟制度，会不会软件还没转型成功，硬件本业先死了
因此多半是不愿意大刀阔斧的，大公司普遍保守，风险趋避是常态，也不能说一定错
但这也就是所有公司要转型软件都转不过去的根本原因