之前那篇 [1] 被洗上去了，开篇新的 :D
[1]: https://www.ptt.cc/bbs/Soft_Job/M.1512598518.A.B10.html
※ 引述《AmosYang (泛用人型编码器)》之铭言：
: 推 nanashi07: 带人这点个人觉的非必要性，实际上就是有人只想碰技术 12/07 12:05
: → nanashi07: 而抗拒跟人交流，但只要给予明确的需求就能完好的交付 12/07 12:05
: → nanashi07: 成品，主要还是看怎么用对的方式用人 12/07 12:05
:
: 是的，这就看该组织是如何在“文化、风气”中作出取舍；战利品分给什么样的人
: 多，底下的人就会把那个人当榜样 :D
:
: 嘘 ku72: 嘘带人那段 12/10 15:40
: → ku72: 资深工程师应该是就自己工作岗位上需要的知识有足够的经验和 12/10 15:44
: → ku72: 能够独立解决问题 带人明明就是主管的责任 丢给资深工程师是 12/10 15:44
: → ku72: 主管不负责任 除非有先跟该资深工程师确认过他有这方面的意 12/10 15:44
: → ku72: 愿 12/10 15:44
:
: 呃…上面原文里写的是
:
: > 我看的另一个重点，就是它的
: > 带人(mentoring) 能力。它挂著“资深”的称号，就必须要当得起“资浅”人员的
: > “榜样(role model)”
:
: 并没有主张“带人是谁的责任”。且，带人(mentoring) 与管人(managing)也有微
: 妙的差异。
:
: 如果公司业务是极度偏向“制式化”产品，有明确的 SOP + 生产线，那的确可以
: “细部分工”的方式来运作。然而，这种细部分工的方式通常缺乏弹性，且会造成
: 壳仓效应(silo effect) 。
:
: 相对的，有些组织的文化是偏向于“自治(autonomy)”以应对最新的变化，也就是
: 尽可能地把决策权放给第一线的士兵；只要遵守组织的核心价值(core value)、完
: 成任务、达成目的，实际的执行办法由团队成员决定。这个时候，除了硬实力 (工
: 程技术) 外，就需要软技能，也就是上面原文里提到的沟通领导能力。
:
: 而这些软技能难以从课堂、教材里学到 (上面原文里提到的 tribal leadership,
: situational leadership 等学说是可以参考，但就像打篮球一样，还是要上场练
: 才学得会) ，所以需要好的榜样(role model)。
:
: → ku72: 我是专案程式主管喔 另外 原文中的标题就是带人能力 后面硬 12/12 18:44
: → ku72: 要转成榜样那些我觉得有点怪 而且榜样本身是主管自己要当的 12/12 18:44
: → ku72: 资深工程师是来协助我解决问题的 人员管理安排是我的责任 12/12 18:44
: → ku72: 我多领了奖金 多领了股票 然后把这些问题丢给资深工程师 12/12 18:44
: → ku72: 我没办法 12/12 18:44
: → ku72: 我之前公司的总经理在我第一次带人前 也是先跟我询问 然后确 12/12 18:48
: → ku72: 认我的意愿 并告诉我 这是为了升主管前的考验 然后也在过程 12/12 18:48
: → ku72: 中教导我很多这方面的知识 直到现在每一个新加入我专案的人 12/12 18:48
: → ku72: 员 我都会一行一行跟他讨论他写的内容 逻辑 了解他想表达的 12/12 18:48
: → ku72: 然后进一步探讨怎样改变会更好 但把这样的工作丢给资深工程 12/12 18:48
: → ku72: 师 你确定他会这样对待新人? 还是让新人忍受老鸟不专业的带 12/12 18:48
: → ku72: 领? 12/12 18:48
: → ku72: 再者身为专案主管 整个专案的架构 内容 只有你最熟悉 而且也 12/12 18:54
: → ku72: 是你要向上负责的 新人进来你不想办法让他融入 让他理解 然 12/12 18:54
: → ku72: 后直接把问题交给资深工程师 但是我接触到现在至少有一半的 12/12 18:54
: → ku72: 资深工程师 是不想带人的 尤其在升不上去的时候 我不觉得在 12/12 18:54
: → ku72: 这样情况下 资深工程师会觉得自己对新人有啥责任 大部分都是 12/12 18:54
: → ku72: 看的顺眼就教你 看不顺眼就让你爆 12/12 18:54
: → ku72: 最后 比较符合你说的是团队沟通跟协作能力 而不是带人领导 12/12 19:21
: → ku72: 能力 12/12 19:21
重新整理一下，我原文里的主张
1. 就资深(senior)工程师来说，我看的另一个重点，就是它的带人(mentoring)
能力
2. 挂著“资深”的称号，就必须要当得起“资浅”人员的“榜样(role model)”
3. 除了技术底子、工程纪律外，还要有帮助团队文化向上成长的助力
4. 因为你送出来的讯息很清楚: “这个团队重视(value) 这个人的行事风格，所以
这个团队选择把 senior 这个称号挂在这个人身上”
(这里的“你”是泛指手握组织指挥权的人)
5. 这与管理职不完全一样，管理职除了要像 senior 一样作榜样外，还必须为整个
团队的成败负责。
后述补充说明
6. 原文并没有主张“带人是谁的责任”
7. 带人(mentoring) 与管人(managing)也有微妙的差异。
===
ku72 的第一段推文里的主张
a. 资深工程师应该是就自己工作岗位上需要的知识有足够的经验和能够独立解决
问题
b. 带人明明就是主管的责任 丢给资深工程师是 主管不负责任 除非有先跟该资
深工程师确认过他有这方面的意愿
ku72 的第二段推文里的主张
c. 原文中的标题就是带人能力 后面硬要转成榜样那些我觉得有点怪
d. 榜样本身是主管自己要当的 ... 人员管理安排是我的责任 我多领了奖金 多领
了股票 把这些问题丢资深工程师 我没办法
d.2 把这样的工作丢给资深工程师 你确定他会这样对待新人? 还是让新人忍受老鸟
不专业的带领?
e. 我接触到现在至少有一半的资深工程师 是不想带人的 尤其在升不上去的时候
我不觉得在这样情况下 资深工程师会觉得自己对新人有啥责任 大部分都是看
的顺眼就教你 看不顺眼就让你爆
===
我想要打造的组织文化是“每个团队成员对‘成长’都能提供一份助力”，所以我
主张上面列出来的
1. 就资深(senior)工程师来说，我看的另一个重点，就是它的带人(mentoring)
能力
2. 挂著“资深”的称号，就必须要当得起“资浅”人员的“榜样(role model)”
4. “这个团队重视(value) 这个人的行事风格，所以这个团队选择把 senior
这个称号挂在这个人身上”
也就是从收人进团队时就在为目标铺路，战利品分配发放制度 ( #4; 职称带来的
更高一级的 pay band ) 也是着重于强化这目标背后的信念。
ku72 所描述的“它所看到的它身旁的现实情形”，我相信是千真万确的，但同时
也给我一种“互为因果”的感觉，例如，如果从一开始，该组织里对“资深”的定
义就仅是“能独立把自己 **份内** 的事做好”，也就是 ku72 说的:
a. 资深工程师应该是就自己工作岗位上需要的知识有足够的经验和能够独立解决
问题
b. 带人明明就是主管的责任 丢给资深工程师是 主管不负责任 除非有先跟该资
深工程师确认过他有这方面的意愿
那究竟是 #a #b 造成 #d #d.2 ？
d. 榜样本身是主管自己要当的 ... 人员管理安排是我的责任 我多领了奖金 多领
了股票 把这些问题丢资深工程师 我没办法
d.2 把这样的工作丢给资深工程师 你确定他会这样对待新人? 还是让新人忍受老鸟
不专业的带领?
还是 #d #d.2 强化了 #a #b 的信念，最后导致 #e ？
e. 我接触到现在至少有一半的资深工程师 是不想带人的 尤其在升不上去的时候
我不觉得在这样情况下 资深工程师会觉得自己对新人有啥责任 大部分都是看
的顺眼就教你 看不顺眼就让你爆
易言之，“老鸟不专业的带领 / 看的顺眼就教你 看不顺眼就让你爆”这个困境是因
还是果？
我不知道。
但我能作到的，就是从种下善因开始 (例如，在我能控制的范围内的雇用、奖励制
度、组织资源的调度) 。能否结出善果就看造化惹 :D