最近都在忙别的，难得写软件文章。分享一下。
因为聊同侪表现，
https://www.facebook.com/tonylovejava/posts/10205414663711733
觉得有点感触，来写一下这几年我对软件专案的几个看法，
软件专案其中我自己认为最重要的部份。
我自己早期是 SOHO (一人独立接案工程师) 出身，
有时候需要跟企业内部的既存团队合作
（像我跟欧亚书局合作过线上原文书书目浏览网站），
有时候需要自己从案子自己谈企划、一起合作规划案子。
接案的部份我差不多接过许多个人能做的小案子到一个极致，
毕竟跑三年，后来"从良" 。
觉得与其继续作小案子，还是先到公司去跑跑比较大的专案。
然后后面的经历随便找都有，我就不说了。
总之就是大多就是企划跟需求访谈占比变少、多了技术执行的部份。
而企划跟需求访谈大多体现在我自己的个人专案跟社群活动里面。
因为我个性关系，我在过去的经验而言，可以说是一个游牧民族。
SOHO 时代跟我合作过得厂商至少就超过十几家，
工作时代也跟四五家公司合作过。
所以看过很多各种不同个性的专案，
从很有资源到很没有资源，从很有钱到很没钱，从团队很强到团队很弱都有。
我觉得对一个资讯团队来讲，最重要得几个原则：
1. 决定目标是老板跟领导者的责任，而达成目标是团队的第一要务。
老板不要要让 RD 帮你想怎么赚钱，那是不切实际的。
也不要想要靠 RD 帮你省钱，那都是多的。
该谁负的责任就谁去负责。
让不该负责的人负起责任，只会压垮他的角色与进度。
2. 延续第一点。
你企业想怎么做，老板心理一定要有底。要有明确的长期目标。
而执行就要找个能完全信任的团队来"相信"他，
然后设定合理的 check point 。
这个 check point 至少应该用周当单位。
以天或小时为单位根本就是神经病。有达成就奖励、没达成就惩处。
然后应该要接受 argue ，接受辩论。
我们也不讳言很多企业圈的老板很蠢，
他会用别人的估计或自己的想法来估 RD 的时间还不准 RD 反驳。
事实上你不可能比 RD 实作者自己还明白时间，
如果估计的时间有出入，通常都是 spec 的认知有出入，
那时候该厘清的是 spec 细节跟重新估算。
而不是在那边“我觉得要一个月”、“但我觉得要一周”，
这种愚蠢的菜市场喊价。
只有把细节讲清楚，模糊地带确认完，才有机会估计正确的时间。
RD 自己你要带种敢把自己想的细节讲清楚，
老板你要够有 sense 去评估你的 RD。
如果老板整天在砍时间，那你根本就不信任你的 RD，
为什么不干脆把 RD 砍了换一批觉得能达到你想要得时间的 RD。
3. 继续延续第一点跟第二点，
老板千万不要觉得工程师的产能"每天"是固定的。
工程师的产能“每周”平均会差不多，但每天落差会很大。
你不要看他今天闲了就觉得“啊干，我事情排得不够多”，
要看他那周的产出是不是到定位。
对软件工程师跟软件专案来讲，闲置是一种充电。
太闲的话，好的软件工程师反而还会找你抱怨说他觉得不够忙。
硬要把时间填满的结果就是：
大家都在假加班、工作永远的 delay、团队对目标没有信心（致命伤）。
因为永远不知道作到哪理可以休息，干脆慢慢做。
4. 有什么团队就吃什么案，很多团队根本没有对应的执行力，
硬要执行画很大的案子，最后的下场就是撑很多年、大家一起死。
其实只要降低一些规格，很多时候还是可以善终的。
如果完全没办法降低又没有那种等级人手的，
那就要承认，这局你打不起.....
5. RD 自己要把自己设定到的目标做到定位，这是各自的义务与责任，
也是公司之所以雇用 RD 的理由。
不论公司给多少，拿了钱就该做自己认为做得到的事情，
拿钱还要计较事情作太多，建议早早跳槽比较好。