【前言 - 解决对的问题远比解决问题重要】
工作总是永无止尽，时间却总是稍纵即逝吗？解决问题其实很容易，但是解决对的问题
很困难，尤其是找到痛点对症下药。今年，当我正在规划我下半年的专案和目标时，我
采取了这五个步骤来帮助我理清逻辑：
1) 首先，问对“为什么”，搞清楚问题的本质，你才不会走错方向
2) 接着从解决“什么”问题开始思考，搞清楚问题比一头热的解决问题重要
3) 第三，找出“如何”解决的方法，方法百百种，选择有效的方式来加速你达成目标
4) 想清楚“何时”完成，专案不可能遥遥无期，有了时间的压力才能有始有终
5) 最后，想好“谁”会参与这个进程，掌握利害关系人，排除那些执行上的障碍
如果你也觉得每每工作让你感到无力，好像都在瞎忙，不如退一步思考，先想清楚你想
解决“什么”，再来考虑“如何”解决。慢慢想，比较快。
想了解如何问对问题，找出解决方法？先从以下这篇文章中的五个步骤开始
网志好读版：https://www.mysalaryup.com/post/problem-solving
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【正文 - 五个步骤定义并解决对的问题】
所以到底问题是什么？
“所以到底问题是什么？”我的主管又再问了一次。又到了一年一度的规划季节，当我
们正在如火如荼的规划下半年度的策略时，主管在策略规划的最后一天再次确认大家了
解问题的方向。
我想起了去年我是如何从无经验到现在学会如何做策略规划。我觉得在规划专案的时候
最困难的是找出那些最值得解决的问题，对症下药。因为很多时候我们可能一头热想解
决问题，可是却没有想过这个问题解决后是否能等带来回报。
后来我归纳了五个步骤，来帮我厘清商业思维，迅速并准确的找出流程上的痛点建立我
的 OKR（Objective & key result）。
首先，问对为什么
在上班的时候你可能会常常觉得，这个流程好像怪怪的，为什么特别慢？为什么这个不
可以这样做？为什么用其他方法会造成影响？为什么大家习惯这种做法？
这些细微的观察和不经意的感觉其实都是引导你去找出问题。所以第一步永远是问清楚
为什么，进而得出那个可能造成公司影响的假设，不管今天你观察到的是价格、营运、
团队或是流程的问题。
举例来说，公司的顾客满意度好像比上个月还低，到底是为什么呢？这背后可能有无数
的原因，但是只要透过 5 问的方式（5 Why），你可以用阶梯式的思考方法来抵达那个
可能的问题假设。
a）我们的顾客满意度比上个月低，为什么？
b）我们发现自动化功能的顾客满意度比人工回答的满意度还低，为什么？
c）原来自动化功能的某项回复不符合我们的 SOP，为什么？
d）在设计自动化回路的时候工程部门并没有讨论到这个细节，为什么？
e）因为产品规格是由工程部门设计，但是并没有在早期设计时纳入真人客服考量
接着，从解决什么问题开始思考
当你观察到了痛点之后，你可以很清楚的知道问题是什么（What），那便是在产品设计
的初期我们并未涵盖全面的产品探讨，只单一从某个角度切入用户体验，所以没有包含
到逻辑上可能会和非自动化功能冲突。这边的 What 必须要向外延伸出商业上的价值或
损失，这样我们才能够量化这个解决的问题能够带来什么好处。
因为没有在早期设计时纳入真人客服考量，导致自动化功能推出时顾客不能理解为什么
自动化功能给出来的答案和真人给的答案不同，进而造成了顾客满意度下降 30%，并且
造成客人流失率增加了 1%。
所以如果能够在产品设计初期就互相讨论好这样的产品可能对一线客服人员带来什么影
响，那么我们就可以透过改善顾客体验，挽救流失的客人。
[小技巧]
找出那个因果关系很重要，并且用“因为 → 所以 → 造成什么影响”的思考流程慢慢
找出你要解决什么问题。一个线性并且有因果关系的思考模式才能够帮助你对症下药。
第三步，找出如何解决问题的办法
当我们找出要解决的问题后便可以着手去思考解决办法。这边值得注意的是通常定义出
来的问题都是既定的事实，是经过验证且客观的。而解决办法不一定有标准答案，可以
是有创意的，可以是主观的。
举例来说，客观的事实指出因为自动化功能回路设定上的不一致导致顾客满意度下降
30%。主观的解决办法可以是：
1）我们透过更动人工客诉处理的 SOP 来和自动化功能接轨
2）我们也可以修改自动化功能的设计然后和人工处理流程接轨
3）或者，我们可以直接关闭自动化的功能，让研发部门重新设计直到准备好再重启功能
这边我们会发现，其实不同的方法都可以带来想要的结果（赢回顾客满意度），可是所
需要的资源和预算可能不同。所以如何权衡利益做出好的决定就是一种艺术。
最后我们可能会选定那个最划算的方案，透过改动人工客服的处理方式和自动化功能接
轨，让顾客慢慢习惯自动化客服的模式，来提升满意度。
记得要回头去验证一下你的 How 有没有办法解决一开始假设的 What，透过环环相扣的
逻辑来想清楚这个真的是解决办法吗？
所以整合问题和解决办法之后我们可以得出以下结论：
1) 为什么我们的顾客满意度下降（Why）
2) 因为产品规格是由工程部门设计，但是并没有在早期设计时纳入真人客服考量，导
致了顾客满意度下降 30%，并且造成客人流失率增加了 1%（What）
3) 为了改善问题，我们透过更动人工客诉处理的 SOP 来和自动化功能接轨（How）
[小技巧]
愈是复杂的问题愈需要时间和规划才能解决，如果问题没办法即时解决，建议把他拆解
成小项目。想要改善 SOP 的不一致，我们可以把他拆解成 a）找出不一致的地方 b）优
化流程 c）执行更动，包含清理档案、员工教育等等
想清楚何时完成
在资源和时间有限的情况下，如何有效率的解决问题更显得重要。所以在想出问题和解
决办法的时候，我们就必须先考虑到有始有终，什么时候开始执行以及什么时候结束。
最重要的是把每个大目标拆解成小项目，变成阶段性的里程碑，这样你才能确保进度有
推进然后可以不断检视阶段性的成果是否有达标。
延续上一个步骤所提到的如何解决问题（How），我们把他拆解成三个里程碑去慢慢达
标：
1) 找出目前 SOP 不一致、逻辑互斥的地方，假设我的 SOP 档案有 40 页，而审视完
的成果（deliverable）可能就是找出前三名逻辑互斥的地方
2) 优化那个最常见的流程，把他修改成使用者经验和自动化系统是一致的，并且有验
证过结果，所以成果就是被品质检查（quality audit）过新版本的 SOP
3) 最后把新版的 SOP 更新到所有的内部档案，改动相关的回复讯息，以及教育第一线
的客服人员来完成这次的专案
每一个项目的工作再依序安排需要多少时间消化，进而排出甘特图。让专案项目呈现瀑
布式的安排以列出哪边执行上可能会有相依性（不执行会导致下一个项目卡关），这样
就能推估专案可能需要执行两个月。
最后，想好谁会参与
多数的时候我们不可能单枪匹马，在职场上一定会需要团队合作。专案通常会必须要和
其他部门协作。所以，如何知道你的利害关系人是谁，知道这个专案对他们有什么影响
，甚至知道他们会负责什么项目决定专案的成败。
举上面的例子，假设我们断定整个专案必须要：
a）找出 SOP 不一致的地方
b）优化常见流程
c）QA 重新设计过的流程
d）管理 SOP 归档
e）员工训练
f）回测结果
然后需要参与的部门包含：
a）工程部门
b）营运部门
c）客服部门
这样我们就可以把他呈现成一个 7 x 3 的表格，并且透过 RACI 模组来判断谁应该作
为哪个项目的负责人、执行该项目的细节、谁需要被咨询以及谁应该被知会。
这样你就可以很清楚的沟通工程部门应该在重新设计 SOP 时被咨询，负责 QA。
而营运部门可能会在乎 SOP 设计的客户体验，然后会想知道回测结果如何。
[小技巧]
通常你在乎的 KPI 不代表别人也在乎。如果你能找出双赢的局面，便能够轻松达成共
识。例如，我改善顾客满意度的同时营运部门赢回顾客留存率，这样才能有共通语言。
【结语 - 所以我们解决对的问题了吗？】
现在我们从头来检视一开始找出来的问题以及我们所决定的解决办法，用 5W1H 来看：
1) Why - 为什么顾客满意度下降？因为产品规格虽然由工程部门设计，但是并没有在
早期设计时纳入真人客服考量。
2) What & where - 导致自动化功能推出时顾客不能理解为什么自动化功能给出来的答
案和真人客服不同，进而造成了顾客满意度下降 30%。
3) How - 为了改善问题，我们透过更动人工客诉处理的 SOP 来和自动化功能接轨。
4) When - 如果要优化流程、员工训练前前后后专案可能需要执行两个月。
5) Who - 整个专案会涵盖工程部门，营运部门以及客服部门的分工合作。
简单来说，为了解决客诉回复不一致而下降的顾客满意度（Problem），我们决定优化
一线客服 SOP 和自动化接轨（Objective），期望的结果是一致的顾客体验，改善顾客
满意度（Key result）。
[千万不要这样做]
很多人被常常会被主管问的一个问题是“所以我们怎么定义成功，如何测量？KPI 是什
么？”所以会下意识的从想要追踪的 KPI 来开始思考流程。
*请不要从 KPI 开始想问题和解决办法！
*请不要从 KPI 开始想问题和解决办法！
*请不要从 KPI 开始想问题和解决办法！
因为很重要，所以讲三次。这种先射箭后画靶的心态会限缩你的想法，让你看不到问题
的全貌，最后没办法用有逻辑的方式呈现问题。而且因为有太多问题会引导到该 KPI 的
结果，搞到后来全部都是问题，不知道该从何着手。
总结来说，想要解决问题很容易，只要有那个预算和时间，谁都可以解决问题。可是想
要解决对的问题很困难，因为你必须先想清楚问题的本质，验证问题的症结点，然后想
出来最佳的解决办法。如果你总是觉得为什么做完的专案都没有成果，好像都没办法达
成目标。
不如退一步思考，想清楚你的问题是什么（What）再去想怎么解决问题（How），这样
你可以比较轻易的找出痛点然后厘清 OKR，好让你有效率的解决对的问题。
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