※ 引述《yellow1000 (千千)》之铭言：
: 目前在新创公司
: 目前团队仅两人，要负责公司两个品牌的社群维运、行销总览，包含企划、文案、设计、
: 投放、客服，全部都得自操，平台包含FB IG ，近日也扩及[email protected]，其他还有媒体、异业
: 合作等
: 而老板本身业务出身，希望客服上的私讯不只是提供资讯，更要跟客人完整聊天、找到需
: 求，已经等同业务开发的性质，老实说真的很占时间，为了假日，团队的两人还要轮班回
: 讯息，每周变成只会一起工作三天，沟通效率上并不是很良好
: 老板最重转换率，对内容总没特别放上心，但又主观+控制欲强
我前公司也像是你这样的小新创
进去时，老板还在自己跑业务、接演讲
所以对很多事情都有自己的主观意见，大小事都会想听报告
差异点在我是1个人，只有负责自家品牌这样
后来工作量随着业绩提升而增多，开始忙不过来时，有跟老板提过补人
但老板总是觉得还好，要我加强自己的时间管理与分配
又过了一段时间，我又提了另一份需要补人的报告
老板说︰补人会是长期支出，希望我能确定有够多的事情交给这个人，那再补
那时我经验还不够，无法回答这个问题，就没法再说什么了
之后更深入参与公司营运一阵子后，回过头来看大概能理解老板在想什么了
总归一句话就是︰
“他觉得现在找一个人带来的＄＄，小于他带来的人事成本”
会有这结论，无非就是几个面向相互影响
※对于你的工作内容、重要性与所需执行时间，没有足够的认识
※“超级简化”来看，增长的工作量如果没有到你目前的两倍，找人都是亏的
※承上，找人是长期且固定的可见人事成本，但这人能创造的价值却是未知数
※他还无法彻底相信你的判断
换句话说，只要你能在报告时，顺便帮站在老板的角度考量完整
把这件事牵涉到的$$解释的更清楚，而非单纯考量自身"感受"的工作量
那只要报告的思维与数字，老板也是可以认同，那补人就不远了
像是底下这样︰
1.将自身每周花在不同任务的工时整理与纪录
2.依各任务的难易度与收益，给予不同的加权指数
(EX:业务开发属于高加权，文书行政流程属低加权)
3.列出那些因为忙碌而无法去开展的可开源项目
4.同时再预估这些新收入来源项目，会衍生的其他新任务的加权指数
5.最终就是计算与比较，看再找一个人的成本能带来多少收益
(当然，找另一个业务或是助理的计算方式也会不同)
: 老板给的自由度高，想问问各位前辈的行销团队，都是如何编制，以及进行工作流程呢？
: 例如：几位设计+文案+投手、客服blabla
我是认为，公司还在从0到1的阶段时，变量还很多
像是公司规模变动的频率(受产业的市场大小影响)、完成消费流程的长短等
比较没有标准答案，只能一直去调整或沟通
但我想你可以先从目前的营业额多少、人力配置与资源是否足够
去推估未来的人力需求曲线，再去看怎么分配
像我之前终于补人时，找来了另一个人，但里头衔根本是老板秘书XDD
还要帮忙老板演讲邀约，以及老板在外面社团的文书事务～
: 如果能回到十个月前，一定不会再自己能做则做，绝对会先以建构团队为主进行，也算是
: 经验上深刻学到了一次
这也是比较从本位出发的看法
先建构起一个团队，代表初期的人事成本支出会很高
贵公司的现金流是否够撑过前几个月，这也是老板才会比较清楚的事情
不然可以试想一下，如果回去问十个月前还不知道市场反应的你
当时的你，能否保证这个团队能在第一时间就创造出超过人事成本的利润这样
PS︰突然想到，如果老板还未被说服补人
那自己也可以试着去分出哪些任务的收益是高的，要优先做这些
做出取舍也是对思维的一种锻炼
以上，一些个人想法分享
但在不知道你的产业、商业模式等其他差异下
无法保证适合你，仅供参考