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又是岁末年终，最近朋友在找工作问我一些问题，让我想到之前我从几次面试中得到的震
撼与反思，这些面试的公司包含中国互联网公司在台分公司、国内电商龙头、国内蛮有名
的电商新创，还有外商电商，因为年代久远，也为了畅所欲言，所以隐去公司名称（不要
乱对号入座XD），想将重点放在我的震撼与思考。
因为篇幅与内容方向的关系，这篇文章先写面试中国互联网公司产品经理的经验，视读者
回馈，再决定要不要写电商的面试经验。
我的得意之作，却……
在面试中国互联网公司之前，我在国内品牌大厂担任产品经理，负责一项公司进军全新市
场的专案（做硬件+软件+App），从专案评估、规划到执行到量产上市，均是工作范围。
当时会想另找工作的原因是，我认为公司的步调太慢了，专案研究评估了许多，却无法做
决定（应该说是，一再做决定然后再翻案），对一向往前冲的我来说，这是非常痛苦的事
，所以我尝试了号称相当具有“狼性”的中国互联网公司。
互联网公司的面试只有一关(这是第一个惊讶，原本的品牌厂可是要笔试加三关还有prese
ntation！)，在那唯一的一关，主管希望我提出作品集，我就把之前在公司做过的一项产
品计画简报隐去敏感资讯，拿去跟该主管报告。
那份简报的目的是评估专案可行性，包含要进军的市场有多大，整个产业长什么样子、有
哪些player、产品可以有什么走向，各个走向的好处和坏处是什么……等等。我记得那时
部门主管到大老板都大力嘉许内容，还寄给全部门，我也觉得我做得还不错嘛！所以拿去
做面试的呈现
想不到在报告完之后，互联网公司的主管沉默了几秒，然后说：“我猜，这个最后没执行
？”
换我愣住了：“嗯….是‘还没’执行，大方向是确定的，但是老板们还有一些事情要考
虑，并要我继续去研究一些项目，同时我也在筛选硬件厂商并比较他们提出的解决方案与
proposal。”
主管：“完成计画到现在多久了？”
我：“五、六个月左右。”
主管：“我跟妳说，我可以预测，再几个月都不会有什么结果。”
我（震惊）：“为什么？”
主管：“因为妳这个太大、太重了，老板就算真的想要做，也不知道该怎么下手。”
我哑口无言，不知道该接什么。
主管继续说：“妳做这份简报应该也花不少时间吧？妳这份简报给老板们的“压力”太大
了，不只妳对上沟通要花很多时间，要执行还要对许多不同部门的人再沟通一次，光是沟
通妳就不知道要耗掉多少时间。妳知道在我们公司，妳还在做简报的时候，我们接口已经
出来了，三个月一款App就上架了。”
我太不服气地说：“但是这个产品牵涉到硬件，单纯做软件可能很快，硬件涉及更多的事
情，且一旦做错成本是很高的，再加上这是进军新市场的第一个产品，当然要好好评估。
”
主管：“我们也做过硬件呀！类似的产品，六个月就量产了。这又不是什么新发明，而是
市场有这个需求出现，风口在那边，先赶上再说呀！该有的资源与厂商，成本甚至外观什
么的，早就已经有了，妳甚至抄或是贴牌都可以，先上再说，不然几个月后你会发现市场
上到处都是类似的东西，妳规划再好也没用。而且妳规划的内容一定会一直变动，因为市
场会变啊！就是因为是第一个产品，才要赶快推出第一个占位置、试水温，看市场的反应
再调整。”
主管：“而且妳这份简报只是提供了很多资讯，却没有明确的决策还有下一步要做什么，
大家听完觉得好棒棒就过去了，没有人知道自己该做什么。”
我：“这可能是公司决策流程的不同，我在部门内的角色应该是‘提供足够多的资讯给老
板做决定’，再根据老板的决定，规画下一步怎么做。”
主管：“但老板做决定了吗？老板为什么没办法做决定呢？就像刚才讲的，因为妳把这件
事弄得‘太重’了，老板们就会觉得要更深思熟虑，要更多资讯，根本没完没了，这可能
也是你们这种大公司的文化吧？要一堆资讯，评估再评估，计画再计画，但是市场在改变
呀。”
妳要给老板做决定，应该就很明确的说要做什么什么，要怎么评估结果和后续行动，老板
只要说yes/no再加上一些建议就可以了。这个简报只有各种路线的建议，我看起来就是妳
不能做决定，也不扛产品的成败。
简直就是“登愣！”般的打击，为什么在一家公司被大力嘉奖的简报，在另一间公司却被
嫌成这样？他说的我完全理解，但在当时的那间品牌厂根本无法那样执行，我却反驳不了
，因为的确，这个计划的结果就是没有结果。
最后当然是没拿到offer。而且正如他所说，这个计画，最后不只几个月都没下文，而是
过了一两年，产品都还没量产......
庆幸的是，我听到他说的：“我看起来就是妳不能做决定，也不扛产品的成败。”立刻下
定决心离职，没有继续浪费我的青春XD
这么巨大的鸿沟出自哪里？
这真的是个震撼教育，而且惨烈地失败了，但对我来说却是个认知升级的推力，把我从舒
适圈震得跌了个狗吃屎(所以有事没事要多面试一下？）
我一直问自己，为什么会有这么大的落差？我在公司被认可，是我能力强，还是只是因为
，我的做事方式，适合公司的做事方式？那我到其他地方还能有一样的成果吗？我觉得公
司太慢，但我是否也被公司文化与做事方式改变？我是否已经尽我的力量，尝试各种方法
，推动我觉得是对的事？
接着，我开始往外跨一步，用“局外人”的宏观角度，开始观察并反思不同公司的思维，
以及那个思维下的做事模式。
其实两家公司有许多对比之处，所以我很难定义这个鸿沟来自与哪里：
一家是台湾公司一家是中国公司－－悠哉乐天与狼性？
一家是硬件公司，一家是互联网公司－－硬件思维与软件思维？
一家是大公司，一家在中国是大公司，在台湾是小公司－－大公司官僚没效率？（我觉得
应该不是大小公司的差别，因为它在中国是大公司，六个月内做出来的硬件产品是在中国
）。
或者样本数不足，根本只是两家个体公司的差别？
这个经验真是把能战的点都涵盖到了呀XD
其实我认为都有，这些要素是交互影响的。
甚至我也很难定义哪个是“较优”的做事方式，因为品牌厂的确是慢，但是就结果来看，
互联网厂商的那个硬件产品最后也没有什么知名度，也不赚钱呀XD 也许不做不跟风，才
是正确的决定。
所以我只能列出我认为这些思维的背后代表什么，还有我学到的东西。
首先，我原本会担心：别人的速度这么快，我们怎么这么不争气？但我仔细思考认为：
两者决策速度的快慢，是思惟的不同，而这不同，来自于获利模式的不同
品牌厂着重的是成本与利润（硬件思维？），它的获利来源来自于硬件的成本与利润之间
的差距。成本降低的方法，来自于效率与控管，不会容许太多的浪费。一个错误决策带来
的浪费是很可观的，甚至只是某个零组件的价格贵了一点，在品牌通路一铺出去，量放大
之后，就会变成可观的负担。
利润的部分，是来自产品的销售与品牌认同，所以随便进入一个市场，做出随便的产品，
或是削价竞争，都会反过来影响公司整体形象与其他产品的利润，所以这样的公司，做决
策很习惯会再三考虑，前期的研究功夫跟后面造成的巨大灾难比起来，太便宜了。
而该中国互联网厂商着重的是“占位置”，也就是吸引注意力与市占率，该公司靠广告赚
钱（另一方面，靠用户数量创造“未来性”，吸引投资人投资），所以重要的是让用户越
常接触到公司的产品越好、留在公司的接口上越久越好、越有话题性越好，产品只是吸引
注意力的手段，而非目的。
所以这一切要看公司的策略方向与目的，我现在已经能够释怀，我当初面试的挫败，只是
因为我的经验与成果，碰撞到了一个不同策略方向的公司。
但是只用思维不同就解释一切了吗？总觉得好像都有点不足，一个无法做决定，一个又太
草率了，真的没有更好的做法了吗？我认为有的。
用“愿景与方向”，“由下而上”驱动，而非用“计画”，“由上而下”推动
我之后接触或研究了一些硅谷互联网公司，对他们的行事方式有更清楚的理解，让我有更
进一步的心得。
他们做研究，但不做这么“重”的计画，而是有一个公司的愿景或目标，由各部门，或是
各产品经理，根据那个目标，加上数据或研究内容，直接规划成功能，快速上市，然后用
数据来验证成效，然后快速修正进步。
对他们来说，产品不是手段，而是目的，这个产品不是一个网页或是他们卖的东西，而是
顾客一连串的体验，与解决他们痛点的解法，而这一切是要帮助他们达到他们的愿景与目
的。
例如之前文章分享Netflix与百视达的战争史(连结)就有提到，Netflix找出顾客目前在店
面租片的痛点，推出线上租片，从网站到影片推荐到物流到行销方式，一整串的改变与设
计，并根据数据回馈，不停修正，让顾客可以更容易看到想看的影片，也不用烦恼还片的
问题。
或是Airbnb为了让房东的房子更容易租出去，他们研究了“为什么租不出去”（房源照片
美观、安全感），然后甚至帮客户的房子拍美照，并提供保险，解决安全感的疑虑。
且Airbnb开放公司内的各种数据（在台湾这是机密吧），让所有人都能很容易地从数据验
证自己的解法是否受到市场青睐，沟通时也更有所本，容易让所有人在同一个平面上对话
。
这些过程都不是某个人做了一个大计画，然后由上而下推动，而是公司的成员都明白他们
要解决的是什么问题、带来什么价值、目前的运作模式哪边可以再优化（根据数据与市场
回馈），然后提出自己的解决方案，执行、验证、优化，不停重复这个循环。
我认为这样的思维模式，才能真正结合公司所有的力量，做出最符合顾客需要，以及实现
公司愿景与获利的做法，而且它是不分软件或硬件公司、大公司还是小公司的做法。
我们常觉得愿景是很抽象的东西，但这么一看，这不是务实得不得了吗？
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