英特尔问题错综复杂，Jim Keller 为扭转局势开出哪些药方？
https://finance.technews.tw/2020/08/12/jim-keller-intel/
Jim Keller来了
Jim Keller过去在Apple, AMD, Tesla的丰功伟业网上就可以查得到. 就不再赘述. 关于
他的过去, 这篇报导写得最全面
https://bit.ly/3fOpk77
现在来谈谈他 2018 年来到英特尔后，做了些什么事。
Jim Keller 是一个彻头彻尾的工程师，最爱做的事就是解决问题，越棘手的问题他越有
兴趣。他最喜欢一层层的抽丝剥茧，找到问题的源头，想出解决的方法，解决后就潇洒地
离开，挥挥手不带走一片云彩。他的职涯就像救火队一样，一连串的解决问题：AMD 1年
（K8）、SiByte 1年、Broadcom 4年、PA Semi 4年、苹果 4 年（A4，A5）、AMD 3.5年
（K12，Zen）、特斯拉 2 年、英特尔 2 年。
以前他在苹果与 AMD 是解决 CPU 架构的问题，现在格局更大，要解决整个公司的问题，
直接把公司当成机器来看，一台问题很多的老机器。以他的资历和地位，追求的已经不是
钱而已，是一种成就感和快感，更是一种历史定位。他给自己的使命就是，把英特尔这台
机器的问题解决，这辈子也没遗憾了。
老英特尔人眼中的 Jim Keller 就像是一股清流
从这个角度来说，Jim Keller 来到英特尔真是来对地方了，在英特尔这种情势之下，谁
能扭转局势，谁就能名留千古。英特尔的问题错综复杂，环环相扣，要找到问题的源头都
不是件容易的事。Jim Keller 来了以后，勤跑基层，连波士顿这种边疆地区都去了很多
次。他办了很多座谈会，也找来了很多主管对他做简报。
笔者没有在现场参加过这些座谈会，但是看过线上重播。Jim Keller 穿着很随兴，常常
就一件牛仔裤配一件破破的 T-shirt，听他讲话，就像跟坐在附近的资深工程师聊技术一
样，讲话直接不拐弯抹角，有人提出了一些对公司的批评，他既不动怒，也不粉饰太平，
反而会追根究柢一路问下去。这样的领导人就是给基层员工一种放心踏实的感觉，对老英
特尔人来说，Jim Keller 就像是一股清流，毕竟大家看多了好大喜功，空口说白话的高
层，简称 Bozo。Bozo 就是贾伯斯（Steve Jobs）最恨的类型，这访问值得一看再看。访
问里贾伯斯说最好的主管，就是根本不想当主管的独立贡献者（individual contributor
）。而 Jim Keller 就是这样的人。
现在把英特尔面临的问题条列出来。简单来说，摆在眼前的问题就是，先进制程落后，主
力制程塞车，CPU / Server架构遇上瓶颈，次要单位产品被迫出走台积电，公司内部后勤
补给战线拉得太长，导致计画失败率增加，人力吃紧导致优秀员工出走，员工出走又进一
步延后解决制程问题的时程，以及改善 CPU / Server 架构的能力，整个问题又绕成了一
个圆圈。
来看看 Jim Keller 给英特尔开出来的药方是什么？
四项改革化繁为简，做出好产品最重要
Jim Keller 的中心思想就是，先不管那么多，先看看客户要什么，然后从准时交货给客
户开始。交货了，信心就会增加，有了突破点，就可以继续加码，驱动整个正向循环。
在 Jim Keller 收集了众多意见之后，发现计画会延迟其中最大的原因，是 IP Team 交
给产品部门的时程落后。IP Team 为什么会落后，因为每个产品部门的芯片运作条件不一
样（温度、电压、制程、速度、接口），等到产品部门把规格定下来，交给 IP Team，
IP Team 开始起跑，好不容易完成了 IP hardening（把 IP 从描述语言实作成电晶体的
蓝图），交货给产品部门，接下来产品部门才能开始验证，但验证是很花时间的一道步骤
，最后很大的机率计画就延迟了。再加上如果有好几个产品部门需要这种 HIP（Hard IP
，实作好的 IP），对 IP Team 的负担就是雪上加霜。
Jim Keller 的第一个改革非常符合逻辑，简单来说就是两个重点：IP re-use（重复使用
），还有在 IP 部门的开发时程和产品部门的整合时程上尽可能的重叠。他下达的新指令
就是，IP Team 以后不负责硬化（hardening），由产品部门负责，但是 IP Team 要确保
IP 是可以很容易的验证（verifiable），而且接口要很干净。
这样一来产品部门可以在很早期就开始验证，由于硬化统一由产品部门负责，所以操作条
件也一致，实作起来也比较有效率。为了完成这个任务，Jim Keller 在他自己加入 5 个
月后，从外面挖来了以前的子弟兵，Netspeed 的 CEO Sundari Mitra 来负责统整所有
IP 方面的业务。
第二个改革就是，让英特尔从制程选择的桎梏中解脱出来，从此以后，没有一定要用英特
尔制程这回事，谁好用谁，谁快用谁，谁能让产品越快出货用谁。为了达到这点，他也大
力推行不同裸晶（die）同在一个系统单芯片（SOC）产品上，像是内存 / IO / AI /
GPU 用台积电，核心用英特尔。
第三个改革是回到他的老本行──CPU 架构。一方面他让 Atom 在 AI 方面担当更大的责
任。Atom 是当年英特尔为了打败 ARM 所开发出来的低耗电核心，主要由德州奥斯汀的团
队负责开发。在他的推动之下，服务器（Server）单位用了更多的 Atom 来设计产品. 另
一方面他也花了一些时间试图去革新英特尔传统 CPU 的架构，目标是把 10 年的架构更
新缩短到 5 年，不过这方面没有传出太多好消息。
第四个改革则是呼应上一篇提到的设计流程（design flow）。Jim Keller 要流程部门尽
可能地用 EDA （Electronic design automation；电子设计自动化）公司提供的原始流
程（barebone flow），不要叠床架屋，不要太多的包装（wrapper），要尽可能和制程脱
钩，这样同一个流程就可以支援不同晶圆厂的不同制程。
除了上述这些以外，就是一些比较基本的组织重整，砍掉不获利的计画，整合资源。比较
值得一提的是他也招揽了一些外面业界不错的人进来，包括前面提到的 Sundari Mitra，
还有 Nvidia 的 VP Ashish Karandikar（不过这位老兄才来了 3 个月就吓得逃跑了）。
他也在英特尔内部提拔了很多人上来。
看到这里你应该可以发现，Jim Keller 的基本方向就是化繁为简。独孤求败有句名言，
“重剑无锋，大巧不工，40 岁前持之横行天下。40 岁后，不滞于物，草木竹石均可为剑
。”对 Jim Keller 来说，事情很简单，就是做出好产品，其他的都是次要，他看的是一
个更远的未来。