过往 Intel 靠着整合制造的优势创造利润，现在却因此被设计与制造一体的想法束缚
https://www.inside.com.tw/2018/06/26/intel
上周，布莱恩·科再奇因违反 Intel 公司的规定（管理者不能直接或间接与向他汇报的
人发生亲密关系）而辞去了执行长一职。不过，关于科再奇辞职的细节并不重要：重要的
是他的任期是一场惨败，而且失败的程度到现在才显现出来。
Intel 已经过时的机遇
2013 年，当科再奇在被任命为 Intel 的执行长时，这家硅谷历史上最重要的公司已经陷
入了困境：长期以来一直是 Intel 主要收入来源的个人电脑（PC）正在衰落，使得该公
司越来越依赖向资料中心销售高阶芯片；在芯片产业另一个主要成长领域，也就是行动领
域， Intel 实际上一无所获，基本上没有存在感。
尽管如此，当时我还是把科再奇面临的形势描绘成了一个机遇，并把它与 30 年前传奇人
物安迪·葛洛夫（Andy Grove）面临的挑战进行了比较：
在 20 世纪 80 年代，成长是由基于 IBM 个人电脑的微处理器业务推动的，而且 DRAM
业务已经完全商品化，并由日本的制造商主导。但 Intel 仍将自己塑造成一家内存公
司。这就是它的定位，不管发生什么。
1986 年， Intel 面临的困境眼看着就要把它拖垮。事实上，1986 年也是 Intel 历史上
唯一亏损的一年。全球产能过剩导致 DRAM 价格暴跌， Intel 迅速成为 DRAM 中最小的
玩家之一，深受其苦。正是在这种厄运重重的气氛中，葛洛夫接任了执行长。在一个高度
情绪化却又显而易见的决定中，他一举将 Intel 从内存制造业务中解救了出来。
Intel 已经是世界上最好的微处理器设计公司了。他们只需要接受并拥抱自己的命运。
快转到科再奇面临的挑战：
在科再奇即将接任执行长的时候， Intel 也充满了悲观的气氛。而且，在一个高度情绪
化却又显而易见的决定中，他应该让 Intel 致力于芯片制造业务，即按照其他公司的设
计制造芯片。
Intel 已经是世界上最好的微处理器制造公司了。他们只需要接受并拥抱自己的命运。
但是，那篇文章现在已经过时了：在一个引人注目的转折中， Intel 已经失去了其在晶
片制造领域的领先地位。本·巴加林（Ben Bajarin）上周在“ Intel 的真相时刻”（
Intel's Moment of Truth）一文中写道：
竞争对手不仅追上了 Intel ，而且也超越了它。台积电（TSMC）目前正在 7 奈米制程上
进行采样， AMD 将在 Intel 之前，在服务器和客户端电脑上采用 7 奈米制程技术。对
于那些了解这个产业历史的人来说，这是 AMD 第一次在制程上超过 Intel 。不仅如此，
在 7 奈米制程上， AMD 可能至少领先 Intel 18 个月，而且，我认为这还是保守的估计
。
正如蒂姆·巴贾林（Tim Bajarin）指出的，台积电 (或三星或 Global Foundries) 的
7 奈米制程不一定比 Intel 的 10 奈米制程要好；毕竟芯片已经不是以前的样子了。问
题是， Intel 的 10 奈米制程离大量出货还有很大的差距，而竞争对手的 7 奈米制程则
已经接近大量出货了。 Intel 落后了，其中大部分原因就在于它一直坚持整合的模式。
Intel 的整合模式
和微软一样， Intel 也是靠 IBM 发迹的：因为急于让个人电脑在客户群体中占有更多的
份额， IBM 将大部分技术外包给了第三方供应商，其中最重要的是微软的作业系统和
Intel 的处理器。前一个决定的影响是形成了以 MS-DOS 为中心的整个生态系统，并最终
形成了 Windows，巩固了微软的统治地位。
Intel 则略有不同；作业系统只是磁盘上的 bit，因此很容易复制到 IBM 将要销售的所
有个人电脑上，但处理器是需要制造的物理设备。为此， IBM 坚持要有“第二个来源”
，即 Intel 的芯片要有第二个非 Intel 制造商。 Intel 选择了 AMD ，第一批授权的
是 IBM 原始个人电脑中的 8086 和 8088 设计，随后又在 IBM 的压力下授权了 80286
设计；后者特别重要，因为它与后面的所有芯片都被设计成向上兼容。
这为 Intel 未来 35 年的战略和巨大的盈利能力奠定了基础。首先，由于与 DOS /
Windows 的整合， Intel x86 设计的主导地位得以保证：具体而言，DOS / Windows 创
造了开发者和个人电脑用户的双边市场，DOS / Windows 在 x86 上运行。
然而，由于 Intel 与 AMD 签订了授权协议， Intel 并没有自动获得整合带来的所有利
润；因此， Intel 在自己的整合上加倍了： x86 芯片的设计和制造。也就是说，
Intel 一方面投入钜资来创造新的、更快的芯片设计 ( 386、486、奔腾（Pentium）等)
。另一方面也在规模越来越小、效率越来越高的制造过程中投入巨资，从而突破摩尔定律
的限制。这将确保尽管 AMD 获得了授权， Intel 的芯片仍将是个人电脑制造商唯一现实
的选择，使公司能够获得 x86 与 DOS / Windows 整合所创造的绝大部分利润。
在很大程度上， Intel 取得了成功。就算 AMD 在世纪之交凭借 Athlon 64 获得了效能
冠军，但该公司在晶圆厂方面的投资无法赶上 Intel ， Intel 利用其在原始设备制造商
中的主导地位，让它们继续购买 Intel 的大部分部件；几年后， Intel 不仅以其核心架
构夺回了性能领先地位，还采用了“挤牙膏”的策略，按照常规时间表交替进行新的设计
和新的制程。整合的优势带来了切实的好处。
台积电的模块化方法
与此同时，台湾正在酝酿一场革命。1987 年，张忠谋（Morris Chang）创办台湾半导体
制造公司台积电，并以“诚信正直”、“承诺”、“创新”、“客户信任”为经营理念。
诚信正直和客户信任指的是张忠谋承诺台积电绝不会用自己的设计与客户竞争：公司将只
专注于制造。
这是一个完全新颖的想法：当时所有芯片制造都整合到了 Intel 公司；少数只专注于晶
片设计的公司不得不受制于集成器件制造商 ( IDM )，如果过剩产能就报废了，如果需求
增加，集成器件制造商就有可能窃取设计并切断生产，转而生产自己的芯片。台积电提供
了一个更具吸引力的选择，即使他们的制造能力是落后的。
不过，随着时间的推移，台积电的制造能力终于跟上来了，在很大程度上是因为它别无选
择：很快，它的制造能力就仅比产业标准落后了一步，并且在十年内赶上 (尽管 Intel
仍然领先于所有公司)。与此同时，台积电的存在为“无晶圆厂”芯片公司的爆发创造了
条件，这些芯片公司只专注于设计。例如，上世纪 90 年代末，专注于专用图形芯片设计
的公司激增：几乎所有公司的芯片都是由台积电制造的。而且，一直以来，业务的成长使
得台积电在其制造能力方面投入更多的资金。
这表明， Intel 的主导地位受到了来自三方面的攻击：
许多新的无晶圆厂芯片设计公司正在开发产品，它们是用于通用计算的 Intel 芯片的替
代品。其中绝大多数基于 ARM 架构，2008 年， AMD 也剥离了其晶圆厂业务 (
GlobalFoundries )，成为 x86 芯片的无晶圆厂设计者。
由无晶圆厂芯片设计公司设计的专用芯片越来越多地用于以前属于通用处理器领域的操作
。特别是图形芯片，非常适合机器学习、加密货币挖掘和其他高度“高度并行”的操作；
其中许多应用程序已经设计了它们自己的专用芯片。比如，有专门的比特币芯片，或者谷
歌的 TPU：都是由台积电制造的。
与此同时，台积电与 GlobalFoundries 和三星等竞争对手一道，在前两个因素带来的收
入推动下，进入良性循环，对新的制造流程进行了越来越多的投资。
Intel 的束缚
与此同时， Intel 也受到了其整合模式的束缚。第一个主要失误是在行动领域：该公司
并没有简单地为 iPhone 生产 ARM 芯片，而是认为它可以通过利用其制造能力来创造更
高效的 x86 芯片，从而赢得胜利；这一决定显示出 Intel 太过于重视利润率，而对
DOS / Windows 与 x86 整合的重要性的反思还不够。
Intel 在非通用处理器，尤其是图形处理器采取了同样的错误做法：该公司的 Larrabee
架构是一个基于 x86 的图形芯片；它是基于 Intel 的整合之上的，而不是实际上用来满
足市场需求。哪怕这些图形芯片对于通用显示器来说勉强可以使用，但对于所有正在出现
的新用例来说都毫无价值。
不过，最新的危机是在芯片设计上: AMD 的 Ryzen 处理器 (由 Global Foundries 和台
积电制造) 正在进行真正的创新，而 Intel 仍在销售 Skylake 系列的芯片，这是一种已
有三年历史的设计方案。阿什拉夫·埃萨 (Ashraf Eassa) 在一位前 Intel 工程师已经
删除掉的推文的帮助下，解释了发生的事情：
根据前 Intel 工程师弗朗索瓦·皮埃诺（Francois Piednoel）发布的一条推文显示，该
公司曾有机会将全新的处理器技术设计引入到其目前上市的 14 奈米制程技术上，但管理
层决定不予采用。
我的贴文实际上是说明市场停滞比 Ryzen 更麻烦，这不是一个好消息。两年前，我说应
该把 ICL 调到 14 奈米++，大家都看着我，好像我是街区里最疯狂的人，只是以防万一
……好吧……现在，他们知道了
——弗朗索瓦·皮埃诺 (@piednoel)，2018 年 4 月 26 日
近年来的问题是， Intel 未能将其主要的新制造技术 (称为 10 奈米) 投入大规模生产
。与此同时，10 奈米制程遇到的问题似乎让 Intel 措手不及。所以，等到 10 奈米制程
无法按计划投入生产时， Intel 已经来不及将原先在 10 奈米制程技术基础上开发的新
处理器设计（之一）引入到其旧的 14 奈米制程技术上了……
皮埃诺在上面引述的推文中所说的是，当管理层有机会开始把他们最新的处理器设计，也
就是 Ice Lake (推特上缩写为“ICL”) 带到 14 奈米制程技术上时，他们决定不这样做
。这可能是因为管理层两年前确实相信 Intel 的 10 奈米制程技术将在今天投入大量生
产。管理层押注错误， Intel 的产品组合将因此受到影响。
换句话说， Intel 的管理层并没有打破整合的思维模式：他们总是认为设计和制造永远
是步调一致的。
整合与颠覆
也许更简单的说法是，和微软一样， Intel 已经被颠覆了。多年来， Intel 的整合模式
带来了难以置信的利润，每次有可能改变时， Intel 的高管们都选择保持这些利润率。
事实上， Intel 比微软更遵循被颠覆的脚本：虽然个人电脑的衰退最终导致 Windows 的
终结，但 Intel 在过去几年中通过越来越多地专注于高阶产品，向云端提供商销售
Xeon 处理器来支撑收入。这种做法当然有利于每一个季度的财报收益，但这意味着该公
司只是加深了它在其他方面的漏洞。而现在，最令人不安的是， Intel 似乎即将失去其
性能优势，甚至在高阶应用中也是如此。
这一切肯定都发生在科再奇和他的前任保罗·奥特里尼（Paul Otellini）任期内。也许
两人都没有其他的选择：如果没有危机，造成如此严重的局面几乎是无法避免的。管理者
的目的是为了利用优势，而不是摧毁优势；增加利润，而不是抹杀利润。更广泛地说，在
成为一种诅咒之前，企业文化一直是一个组织最大的资产。