看起来作为安桌第二的华为脑袋倒是很清楚
毕竟华为也是学习别人的长处来爬起的，
可是老是学别人的缺点也不会成长阿
这点说起来就是很奇怪，过往中韩厂商都能复制领先厂商的优势
但是台湾厂商讲到这点都会卡在很多的资源不够
资源不够集中不知道算不算是我们的大缺点
只是这样渐渐地看人家一项项的超车心理应该也很不好受吧
http://news.mydrivers.com/1/521/521111.htm
在近日举行的华为消费者BG年度大会上，任正非发表讲话，除了关注自己的华为消费者业
务，还谈到了与多家竞争对手的关系。
在讲话中，任正非对华为消费者业务取得的成绩表示了肯定，称超出了其原有预期，但同
时也指出了发展存在的一些问题，尤其是对最佳用户体验关注不够，以及无价值的盲目创
新。
任正非指出：“过去十年，苹果公司就推出了两三款手机，他们投资负50亿美金，盈利是
2336亿美金。你们说要超越苹果，我同意，但我指的是在利润和服务水平上超越苹果，而
不是销售台数，所以公司EMT会议给你们终端订了一个小目标，三年内，服务水平赶上苹
果，利润率赶上OPPO/VIVO，这样我们就很满意了。”
对于如何学习苹果，任正非重点强调了其极大的生态粘性、出色的服务体系。
任正非特别强调，“ 学习优秀之处，不要总拿我们的长处比别人的短处。 ”
任正非透露，对于OPPO、vivo，华为消费者业务曾经做过三次学习纪要，第一次总揭人家
的底，第二次才足够深刻，但第三次又走了极端。
同时，任正非还表示要向小米学习营销模式，“我只有一个思维——利润”。
任正非还警告员工，“灭了三星，灭了苹果”之类的话，无论公开场合，还是私下场合，
一次都不能讲，谁讲一次就罚100元，存起来作为聚餐、喝咖啡的经费。
首先感谢大家在过去一年做出的成绩，值得肯定。当年消费者业务处于困难阶段，我们的
主要目标是摆脱困境，如何整合起来使终端走向今天。
消费者业务进步很大，今天你们做得比我们想像的还好一些，但是还有很大的改进空间，
不能因为好一些了，就听不进别人讲我们的缺点；也不能因为我们存在一些问题，就丧失
了信心，有什么问题，我们互相沟通。
消费者业务应关注最佳用户体验，反对无价值的盲目创新
1、面对客户销售的界面，终端软件设计一定要有继承性，不要无价值的盲目创新
面对不同的消费群有不同的终端界面，我理解，但是面对同一个消费群，有些创新就没有
必要。比如一个应用在手机界面的位置，放在左边或右边，其实并没有什么科学根据。
如果消费者每更换一款新产品，都要去找这个应用的位置，这就浪费了他们的时间。有些
商业人士找应用的时间成本可能比这台手机还贵，那他们为什么要换手机呢？
所以我们提供给消费者的操作习惯一定要有继承性，你们内部改革是工程师的问题，不能
让消费者来学习。
苹果设备很多体验具有继承性，它是做优化和完善，没有明显的价值，不会把原来的方式
改掉。
2、希望缩小面对用户的开发平台，多平台设计其实也是浪费
允许你们产品线有两个平台，让内部也有竞争，但内部一定要有交流。从P系列换到Mate
系列，手机界面就不一样，要改变这样的状况。
内部竞争也不是像“应用位置左边还是右边”的问题，应该是实质性问题。比如低端手机
具有巨大市场，OPPO/VIVO适应了客户需求，我们要考虑如何提高低端手机的门槛线，将
高端机的新技术在中低端手机重复使用，延长生命周期。
我们的高端机延长销售时间、降档销售，需要降档明显一些，而且销毛较好，才能有效果
。比如可以将P9的技术在低端手机中使用，低端机做到标准化、简单化、生命周期内免维
护化，这样提高低端手机的门槛。只要通信功能最好，中文系统最好，就是一道防火墙。
批量生产，就是拿电路板“印钞票”。
在低端手机的市场竞争中，通过用户体验逐渐去感受，比如新产品一、两年后就过时了，
把1G上网能力放到中低端机上去，仍只卖这个价格，那么他们更新换代时就会换到华为手
机。这样竞争力比零部件降成本更厉害，优势产生了，低端产品就能做成一道围墙。
为什么一定要做新手机才代表光荣呢？这就是你们的人力资源评价系统有问题，还是在以
技术导向、以价值能力为导向，要以消费者为中心，以有效盈利为导向。
3、关注最佳用户体验，组合世界最优质的供应商，结成战略合作伙伴
消费者业务的应用数百万个，其实我们根本就开发不了，那就向社会买最好的。如果最好
的被苹果垄断了，我们向第二好的买。
我们不能组合一些烂应用来拼烂网，如何与苹果竞争呢？我们要关注的是最佳用户体验，
组合世界最优质的供应商，结成战略合作伙伴，才有可能去竞争。
4、“要想富，先修路”，业务部门向流程IT部门购买服务，而不是去建流程IT
将来终端的IT服务体系是由你们来操作的，你们要提出需求，由流程IT部门来实现支持。
公司已经在空耗费用中加进去这块，其他部门在“路”上跑，怎么交“养路费”，你们就
怎么交，也不需要你们多交。
允许“一国一策”，不同地区、不同国家要创新不同国家的经营模式
终端的销售和营销模式允许“一国一策”。我们从来没有严格划分线上和线下的界线，允
许线上、线下销售模式交叉，只要能销售出去就行。由于物流配送便捷，中国线上销售可
以大力推行；海外线上销售因地制宜，根据消费者习惯和物流能力来选择。
我们要向小米学什么？学习营销模式。我们没有绝对地排除互联网思维，也没有绝对肯定
化，而是实用主义心态，根据不同的情况选择不同的“武器”。我只有一个思维——利润
。
一方面要控制库存，另一方面要规划核心零部件开发，重视归一化建设，以此建立稳定的
供应系统
1、合理控制零部件库存，确保供应安全
对于终端，三亚会议精神只有两条，一个是利润，另一个是库存，现在仍然是这两条。苹
果手机之所以敢有这么大库存，因为是单一款式，而我们是多品牌、多款式，器件种类涉
及很多，就不敢储存那么多材料。一台手机由多个零部件组成，差一个零部件，可能一部
手机也生产不出来。
我曾提出要“以产定销”，不同意“以销定产”，因为销售后，我们买不到零部件，如何
给客户承担责任呢？现在客户对我们有渴求，但我们又不敢扩大，实际上也不能扩大，因
为关键部件还在供应商那里采购。
2、对核心部件的开发和定制进行规划，重视零部件归一化建设
我们要向苹果公司学习，腾出手来对一些核心部件开发做出规划。不一定是我们规划、我
们开发，也可以合作开发和生产。比如镜头合作，我们在设计，对方也在设计改进，可能
由于法律限制不能向我们供货，但是并没有放弃共同开发零部件。
我们的零部件采购动辄一、两亿的数量，采购量已经很大，应该要做出规划，这样才能建
立一个稳定的供应系统。
零部件归一化建设的问题，在新的一年里，我们要提到日程上。比如电池、音频器件等要
归一化，在不同款终端上能重用。不仅提升竞争力、提升效率、降低成本，最主要是归一
化后，能解决供应风险、库存风险。
一个产品滞销了，另外一个产品可以重用。海量复制，不仅能保证质量的稳定性，也能降
低成本。
向优秀厂家学习优秀之处，善于借用华为大平台优势，合作共赢
1、我们要向所有优秀的人学习，学到优秀之处才能让我们变得更强
过去十年，苹果公司就推出了两、三款手机，他们投资负50亿美金，盈利是2336亿美金。
你们说要超越苹果公司，我同意，但我指的是在利润和服务水平上超越苹果，而不是销售
台数。所以公司EMT会议给你们终端订了一个小目标，三年内，服务水平赶上苹果，利润
率赶上OPPO/VIVO，这样我们就很满意了。
第一，苹果有极大的生态粘性，目前我们还有一定差距。
国外的教育领域、银行系统、国内外先进的医疗系统……只能使用苹果设备，用其他设备
每次都要转换，有了这个生态，销售自然就好。
中国高端人士习惯华为Android系统的可能性是存在的，外面炒作说我们要做操作系统，
但操作系统不是软件，而是生态。我们没有，也不可能创造出来。
在Android这个生态上，我们能否先把中文版Android系统的用户体验真正做到极致，能和
苹果竞争，这是我们第一个目标，这个目标的粘性同样很大。
第二，我们还要学习苹果公司的服务体系。
你们去随便找一个苹果门店，处理方法和华为门店完全不一样。不只是售后服务，我认为
是大服务的概念。我们说“以客户为中心”，看到客户口袋里的钱，但是我们取之有道，
合理地赚钱。我们要让消费者自动把钱拿出来，服务也是最重要的一个环节。
第三，学习优秀之处，不要总拿我们的长处比别人的短处。
你们第一次向OPPO、VIVO学习的纪要我没转发，因为你们总揭OPPO、VIVO的底，把它踩低
来证明我们“高”，其实我们同样不高。我们要学习它的“高”的方面，在鞋垫上垫高一
点，就成了“帅哥”。
你们第二次写的学习纪要，我认为非常深刻，所以批示“终端真伟大”，那是发自真心的
。
第三次极端了，我不同意。
2、终端要利用华为大平台优势，利用世界一切好的资源，提高作战能力
第一，终端之所以能发展到今天，确实受益于华为的大平台优势。比如图像技术，未来三
年终端的图像技术有可能会达到很先进。因为华为已经投入大量数学家在研究图像，但在
网络上还没有用起来。公司EMT出了决议，把图像技术浓缩在终端上，用三年时间体现出
它的高价值。又如，法国美学所设计的东西其实很漂亮，你们也可以好好利用。
华为平台输出一些研究成果给你们使用，一点点垫高你们的作战能力，增强竞争优势。你
们要心胸宽广，善于接纳，不要以为封闭起来做就是王。
第二，消费者业务要和我们的企业业务、运营商业务捆绑起来，抓住某些方面的优势资源
，在一些领域做到独家，就有独家的小市场。比如华为办公系统可以放到云服务里，让社
会用了这个终端，也可以用做小公司的办公系统。
BAT、亚马逊、谷歌……能提供的云服务，我们都应该开放，允许他们接入到我们的系统
中来，因为他们对消费者的理解比我们深，但是我们在办公系统的能力很强。我们不是说
要和BAT、亚马逊、爱立信竞争，谁有优势，我们就用谁的，扩大我们手机的用途，增加
手机销量。云服务不是我们的目的，卖手机才是我们的目的。
我们还要加强网络安全体系的开发，有些消费者担心自己的数据导在云上，就可能会导出
问题。因此，现在我们这个体系已经进步很大，但还要关注个人隐私的开发、使用，甚至
可以跟世界有名的开发商合作。因为在加密系统上，我们永远赶不上别人的水平。
第三，对于双品牌问题，终端手机搭载华为品牌，过去是受益的，因为规模还小，当你们
做大以后，华为则可能代表保守。华为的价值文化是修“万里长城”，重视扎扎实实挖基
础，把墙砌好，否则不到两千年，万里长城就倒了。但是终端不一定是这样的文化，因此
有利的时候是一定会有弊。
既然我们已经选择走双品牌这条路，只有继续往前走，不断审时度势来研究如何适应客户
需求。如果在国外，你们觉得双品牌这条路走不通，也可以品牌合并。
3、和谐、共赢、竞争、合作
苹果、三星、华为是构成世界终端的稳定力量，我们要和谐、共赢、竞争、合作。
“灭了三星，灭了苹果”之类的话，无论公开场合，还是私下场合，一次都不能讲。谁讲
一次就罚100元，CBG人力资源部设一个微信号把罚款存起来，作为你们的聚餐、喝咖啡的
经费。
我相信你们不会故意这样讲，但可能会被媒体借机夸大事实炒作，我们不要用虚假的内容
去光荣。如果为了销售必须要讲些话，这是我理解的，但也要避免树敌过多。
你们为什么不能像互联网公司一样烧钱呢？因为我们没钱烧。OPPO/VIVO为什么是我们的
朋友？它是靠商品挣钱的，我们也是靠商品挣钱的。我们的对手是谁？烧钱的公司，因为
它不是以客户为中心的，想通过烧钱垄断市场，然后敲诈客户。
我们目的不是敲诈客户，而是合理赚取利益，帮助客户也共同成长。所以在这个价值体系
上，我们要确立三星、苹果、OPPO/VIVO其实都是一个商业模式的朋友。但朋友之间也是
允许有竞争的，这是两回事。
消费者业务要合理成长，找准未来发展方向，踏踏实实前进
什么叫信息社会？我不知道，也感受不到。运营商业务、企业网业务如何进步，用手是摸
不到的，都要靠终端。当然，我说的终端不完全是指手机。你们把网络撑大了，运营商BG
也应该分一些钱给你们，至少分摊一部分开发费用，这不就是价值的合理分摊提升竞争力
吗？
将来所有业务都会授权，但是现金流管理、账务管理、审计管理仍然是中央集权的方式。
消费者BG才组建很短时间，能发展到今天的规模，是真伟大。未来这些平台给你们提供很
大贡献，但是也会有所牵制。终端必须要有利润，利润一定要有现金流。
当然，消费者业务也一定要合理成长，不要背上利润目标后层层去压，有压力就会有瞒产
、有假话，要不就会拿绳子勒著客户脖子要钱。我们应实事求是，做不出那么多利润来就
减人，把成本降下来，减下来的人员可以调整到战略预备队，充电以后再上战场，以此科
学发展。
所以对于未来，你们要有一个假设，每半年开一次务虚会，确定你们的方向。华为之所以
能走到今天，就是二十多年来没有犯大错误，虽然小错误天天不断。所以终端也不要犯大
错误，踏踏实实走，越走越厉害，逐渐走向行业领先。
再次感谢大家一年的奋斗，通过你们向全球终端员工问好，也向你们的家属问好。你们常
年在世界各国奋斗，家属做出了巨大牺牲，军功章上有你们的一半，也有他们的一半。发
了奖金，让家里人多花一些，分享你们的快乐。谢谢大家！