※ 引述《aleeon ( )》之铭言：
: 各位好，很久没有分享一些东西了，本篇会比较适合中大型的企业。
: 最近搜寻 ERP 关键字，我找到比较特别的CASE是
: 一、南山人寿花数十亿导入SAP(30~46亿)
: 二、全国电子近期导入SAP，花费约1亿
: 这两项我在南山那边花比较多时间研究，觉得很好玩！
南山的案例先不管花的钱是否高于行情
以结果论, 虽还在进行中但应该算是个失败的案例
当初请厂商共同规划, 砸大钱不外乎就是讲求短期速效
结果优化营运效率没看到
反倒是现在还在征一堆SAP人员 (人没到位或流动性问题)
"Adding manpower to a late software project makes it later"
细节不多说，知道的应该都心有戚戚焉
注意到南山, 相对也要看同一年SAP新闻
会发现那年度SAP不只跨不同领域，还碰巧都大张旗鼓打知名度
刚好遇过其中一家上市CEO邀请至该公司分享导SAP历程
手册作的很精美，各单位主管轮流简报导入前后差异，一看就知训练不下几十次
公司对外是说预计N年内要花几亿找SAP合作，结果Q&A时一问
之前年度预算执行率? 不清楚，软硬件费预算分配? 不知道 维护费用多少(黑人问号?)
结论就是网络报导真的就是参考就好
炒炒新闻吸引投资人眼光才是真的
: 不过今天要分享的是平日遇到的CASE。
: 今日想分享的是“企业国际化 与 ERP”之间的关系。
: 先声明我对所有厂商ERP的态度，默认的想法是，
: “没有不适合的ERP，只有不适合的流程。”
: 孙子兵法里面有讲到
: “知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败。”
: 企业导入ERP本身就是一场作战，
: 知已：深入了解自身商业流程，并提出问题、需求，尝试以现况解决
: 知彼：了解ERP厂商系统的标准流程，及提出现况问题尝试以标准方式解决
觉得导入 ERP 像是带团康
不论对象是小朋友大朋友
要用他们懂的语言去了解并协助讲出确实的问题点
能解决问题又能共同成长带动工作士气才是好的
这部份是厂商或顾问比较难理解的，签合约时不会有解决问题后面的这一部份
: 上面讲得很简单，但真的做到，导入系统基本上是没失败的可能，
: 因为要完全做到，经营层、管理层、作业者的紧密配合是必然的。
: 讲完了对 ERP 的基本认知，来分享两个有点相同状况的CASE。
: CASE 1：数年前想上柜的公司，将现行使用的本土ERP换掉，
: 营业项目是电子产品，想行销全世界，
: 即便本土ERP要做到初期需求大概是100万的预算，
: 仍执意花费300万以上更换系统使用 QAD ，
: 所有不符流程之处，内部养人以php + mysql做flow来解决。
: CASE 2：差不多与 CASE 1 同期，为了国际化，导入 QAD ，
: 卖的是商用的硬件，通常用于店面。
: 现况是几乎所有表单都改过，而财务方面因 QAD 有保护而没有修改，
: 仍在找寻解决方案当中。
: 不论是 CASE 1 还是 CASE 2，他们在评估的过程，都确认一件事情，
: “想要‘国际化’，且 QAD 的标准版就能符合”
: 好，我们先来了解何谓国际化？
: 对企业来说，主要是做全世界的生意，
: 两家都是硬件的制造商，有着自己的牌子，想要行销全世界，
: 希望系统能够作为催化剂，加速他们往全球迈进的脚步。
: (企业国际化又可以细分生产、销售、管理的国际化，我们讲重点就好)
: 我可能要请各国的业务，或是找各国的经销、代理，
: 建立一套管理模式，让他们能够将库存、订单、预估、销售快速的传递，
: 总公司也能透过这套管理模式快速对市场反应做出决策，
: 所以也许， ERP 需要支援多国语言，需要做出产线与销售端的配合，
: 需要做出物流的管理，需要快速解决营运、管理上的问题。
: 再来就是这些事项的优先序，哪些先做，哪些后做。
: 讲到这里，这到底和换一个“外商”的系统有什么关系呢？
: 很多客户来询问我系统的时候，通常我会先问
: “您现在的系统有什么问题不能解决呢？”
: “这些问题有和原本的厂商沟通过了吗？”
: “是处理的速度不满意，还是规划的方向有问题？”
: “如果接受报价是否就能解决呢？”
: 有的时候并不是系统问题，而是“人”的问题，
导入 ERP 99% 是人的问题
作一堆稽核、SOP、防呆措施就是要避免人犯错
一间管理好的公司，用阳春的订单系统也是可以海内外数厂，营运赚大钱
老板有能力又积极培养二代，又请到对的经理人就是有办法作好管理
: 或是这个 ERP 他开发方向的问题。
: 当然我在很多文章里面都有提到，ERP 基本上就是人的问题大于程式上的问题。
: 但若这套 ERP 他的方向就是套装，不能接受太大型的客制时，
: 那就是 ERP 他本身的限制。
: 另一种“人”的问题，就是厂商怎么去介绍 ERP，
: 评估的人是跟着他的思路去想，还是重新检视自身流程到底符合多少？
: 要确认流程是否符合，其实都是一项大工程，我本身光是要开始规划这些东西，
: 有时候就会觉得“难”、“想逃避”，可是工作就是这个，不能躲，
: 还是要绞尽脑汁开始给他规划下去。
: 但若同时你还有硬件要搞、USER的问题要处理、每日例常任务排山倒海，
: 怎么认真的去思考流程问题呢？更何况很多流程未必亲身经历，
: 需要做一些访谈才有办法，而沟通方面又未必是个能手。
: 不论是在“本土”，还是在“国际”，全世界的每一间公司都有他的差异性，
: 一样是半导体领域的大厂，他们的流程也不会完全一样。
: 我看过几个大厂的EDI(电子资料交换)，都用不一样的解决方案，
: 另外就算资料交换了，仍然在使用EXCEL交换资料的也有，
: 或是拿到EDI的资料了，后端塞入系统的方式仍然千奇百万。
: CASE 1：实际花费比300万多多少，不清楚，但就我所知应该是没有达到他预期的效益。
: CASE 2：大概总花了千万资金，仍在进行客制。
: 举这两个 CASE 来说，以我的方式来进行规划是绝对能达到效益的，且同样的效益，
: 花费更低，速度更快，想达成国际化，不一定要换一个“国际”的 ERP 才做得到。
: 知已知彼才能百战不殆，深入了解公司流程与厂商ERP流程，才能做到真正的
: “ERP 国际化”
: (有关企业国际化，跟生产有关的案例，可以看聚阳的，破亿导入 Oracle，
: 近70%或更高的客制，我的部落格也在很久以前有分享过)
这边资讯有点落差，破亿是错的
而Oracle不是不能客制，同样的UI用其他语言开发会比较快且直觉
最后部份模组沦为DB功能
这也是他们为何要买另一套PDM订单系统来串Oracle
: (这两个 CASE 也有可能只是“运气不好 ”，
: 我对于ERP厂商产品好坏并无评论，重点还是在如何“知已知彼”)
文中有提到库存、物流管理可以先看看这篇报导
http://www.ithome.com.tw/people/98112
再分享这个案例
http://www.ithome.com.tw/pr/111319
成功提升客户服务、降低退货成本