各位好，很久没有分享一些东西了，本篇会比较适合中大型的企业。
最近搜寻 ERP 关键字，我找到比较特别的CASE是
一、南山人寿花数十亿导入SAP(30~46亿)
二、全国电子近期导入SAP，花费约1亿
这两项我在南山那边花比较多时间研究，觉得很好玩！
不过今天要分享的是平日遇到的CASE。
今日想分享的是“企业国际化 与 ERP”之间的关系。
先声明我对所有厂商ERP的态度，默认的想法是，
“没有不适合的ERP，只有不适合的流程。”
孙子兵法里面有讲到
“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败。”
企业导入ERP本身就是一场作战，
知已：深入了解自身商业流程，并提出问题、需求，尝试以现况解决
知彼：了解ERP厂商系统的标准流程，及提出现况问题尝试以标准方式解决
上面讲得很简单，但真的做到，导入系统基本上是没失败的可能，
因为要完全做到，经营层、管理层、作业者的紧密配合是必然的。
讲完了对 ERP 的基本认知，来分享两个有点相同状况的CASE。
CASE 1：数年前想上柜的公司，将现行使用的本土ERP换掉，
营业项目是电子产品，想行销全世界，
即便本土ERP要做到初期需求大概是100万的预算，
仍执意花费300万以上更换系统使用 QAD ，
所有不符流程之处，内部养人以php + mysql做flow来解决。
CASE 2：差不多与 CASE 1 同期，为了国际化，导入 QAD ，
卖的是商用的硬件，通常用于店面。
现况是几乎所有表单都改过，而财务方面因 QAD 有保护而没有修改，
仍在找寻解决方案当中。
不论是 CASE 1 还是 CASE 2，他们在评估的过程，都确认一件事情，
“想要‘国际化’，且 QAD 的标准版就能符合”
好，我们先来了解何谓国际化？
对企业来说，主要是做全世界的生意，
两家都是硬件的制造商，有着自己的牌子，想要行销全世界，
希望系统能够作为催化剂，加速他们往全球迈进的脚步。
(企业国际化又可以细分生产、销售、管理的国际化，我们讲重点就好)
我可能要请各国的业务，或是找各国的经销、代理，
建立一套管理模式，让他们能够将库存、订单、预估、销售快速的传递，
总公司也能透过这套管理模式快速对市场反应做出决策，
所以也许， ERP 需要支援多国语言，需要做出产线与销售端的配合，
需要做出物流的管理，需要快速解决营运、管理上的问题。
再来就是这些事项的优先序，哪些先做，哪些后做。
讲到这里，这到底和换一个“外商”的系统有什么关系呢？
很多客户来询问我系统的时候，通常我会先问
“您现在的系统有什么问题不能解决呢？”
“这些问题有和原本的厂商沟通过了吗？”
“是处理的速度不满意，还是规划的方向有问题？”
“如果接受报价是否就能解决呢？”
有的时候并不是系统问题，而是“人”的问题，
或是这个 ERP 他开发方向的问题。
当然我在很多文章里面都有提到，ERP 基本上就是人的问题大于程式上的问题。
但若这套 ERP 他的方向就是套装，不能接受太大型的客制时，
那就是 ERP 他本身的限制。
另一种“人”的问题，就是厂商怎么去介绍 ERP，
评估的人是跟着他的思路去想，还是重新检视自身流程到底符合多少？
要确认流程是否符合，其实都是一项大工程，我本身光是要开始规划这些东西，
有时候就会觉得“难”、“想逃避”，可是工作就是这个，不能躲，
还是要绞尽脑汁开始给他规划下去。
但若同时你还有硬件要搞、USER的问题要处理、每日例常任务排山倒海，
怎么认真的去思考流程问题呢？更何况很多流程未必亲身经历，
需要做一些访谈才有办法，而沟通方面又未必是个能手。
不论是在“本土”，还是在“国际”，全世界的每一间公司都有他的差异性，
一样是半导体领域的大厂，他们的流程也不会完全一样。
我看过几个大厂的EDI(电子资料交换)，都用不一样的解决方案，
另外就算资料交换了，仍然在使用EXCEL交换资料的也有，
或是拿到EDI的资料了，后端塞入系统的方式仍然千奇百万。
CASE 1：实际花费比300万多多少，不清楚，但就我所知应该是没有达到他预期的效益。
CASE 2：大概总花了千万资金，仍在进行客制。
举这两个 CASE 来说，以我的方式来进行规划是绝对能达到效益的，且同样的效益，
花费更低，速度更快，想达成国际化，不一定要换一个“国际”的 ERP 才做得到。
知已知彼才能百战不殆，深入了解公司流程与厂商ERP流程，才能做到真正的
“ERP 国际化”
(有关企业国际化，跟生产有关的案例，可以看聚阳的，破亿导入 Oracle，
近70%或更高的客制，我的部落格也在很久以前有分享过)
(这两个 CASE 也有可能只是“运气不好 ”，
我对于ERP厂商产品好坏并无评论，重点还是在如何“知已知彼”)