小英就是我心中的第五级领导人
A到A+ 这本书
利用数十年的实地研究资料
类似在做论文
研究这些企业为什么能从顶尖A 到卓越 A+
这些企业都有共同的要素
其中一个要素就是 都有第五级领导人
第一级(level 1)
是高度才能的个人(highly capable individual)：
能运用个人天赋、知识、技能和良好工作习惯，产生有建设性的贡献
第二级(level 2)
是有贡献的团队成员(contributing team member)：
能够贡献个人能力，达成组织目标，并且有效地与他人合作工作
第三级(level 3)
是胜任愉快的经理人(competent manager)：
能组织人力和资源，有效率地和有效能地达成预定的目标；
第四级(level 4)
是有效的领导者(effective leader)：
激励部属热情追求明确、动人的愿景和更高的绩效标准：
第五级(level 5)
是第五级领导人(level 5 executive)：
结合谦虚个性和专业意志，建立持久绩效。
其实这本书还有具体描述第五级领导人的个性
温文有礼的史密斯是金百利克拉克的内部律师，
他雀屏中选时，还有点怀疑董事们会不会看走了
眼。当时，还有一位董事特别把他拉到一旁提醒
，执行长必须具备许多条件，他并非完全够格。
无论如何，史密斯还是当上了执行长，而且一当
就是二十年。
这二十年还真是非比寻常的二十年。在这段期间
，史密斯领导公司脱胎换骨，金百利克拉克蜕变
为全球数一数二、以纸业为基础的的消费产品公
司。在他的领导下，金百利克拉克股票表现是大
盘的4．1倍，不但领先竞争对手史谷脱纸业和宝
碱，甚至也胜过可口可乐、惠普、3M和奇异等声
誉卓著的大企业。
金百利克拉克的表现真是可圈可点，可以说是二
十世纪优秀公司跃升为卓越公司的典范。但是，
没有多少人听过史密斯的名字，即使是认真钻研
管理学和企业史的学生可能都对他毫无认识，这
可能正顺了史密斯的意思。史密斯是个完全没有
架子的主管，平日最喜欢和水电工为伍，放假时
则躲在威斯康辛的农场，开着轰隆作响的曳引机
，在田里挖土或移开石头。他从来不以英雄或名
人自居，有位记者请他形容一下自己的管理风格
，打扮得土里土气（好像农家男孩穿着刚从百货
商场买来的生平第一套西装），戴着黑框眼镜的
史密斯，瞪着记者，尴尬地沉默了半晌之后，只
简单回答：“古里古怪、易于常人。”可想而知
，《华尔街日报》并没有为史密斯写一篇令人瞩
目的特写。
但是，如果你因此以为史密斯是个柔顺或软弱的
人，那可就大错特错了。史密斯一方面拙于言辞
，不善矫饰，另一方面，却有坚忍不拔的毅力。
史密斯在美国印第安纳州的农场长大，靠白天打
工，晚上读夜校，辛苦拿到了印第安纳大学的学
位。有一天，他在工作时不小心切断了手指，晚
上却照常去上课，第二天也照常上工。听起来似
乎有一点夸张，但是史密斯显然下定决心，不希
望断指拖慢了求学过程。于是，他白天继续做全
职的工作，晚上孜孜不倦地求学，大学毕业后，
还申请到哈佛法学院继续进修。当上执行长两个
月后，医生诊断他罹患了鼻咽癌，预估剩下不到
一年的寿命。他坦白向董事会报告自己的健康状
况，但是也表明态度——他还没有死，而且也不
打算这么快就向死神低头。于是，史密斯每天仍
然把工作排得满满的，同时每个星期从威斯康辛
飞到休士顿做放射性治疗。他后来又多活了二十
五年，而且大半时候都担任金百利克拉克公司的
执行长。
史密斯在整顿金百利克拉克公司时，展现了相同
的决心和毅力。当时，他做了个公司史上最戏剧
化的决定：卖掉纸厂。史密斯当上执行长不久，
经营团队就发现，金百利克拉克的传统核心事业
——光面纸的经济状况不佳，竞争又不强，注定
会表现平庸。如果金百利克拉克贸然投入消费性
纸制品的战场上，则立刻面临宝碱等世界级大公
司的激烈竞争，因此金百利克拉克如果不能蜕变
为一家卓越的企业，就唯有灭亡一途。
于是，史密斯就像一位破釜沉舟的将军，抱定不
成功便成仁的决心，宣布卖掉纸厂。一位董事形
容，他从来没有见过这么勇敢的决定。他们甚至
卖掉位于威斯康辛州金百利的纸厂，把卖厂收入
全数下注于消费性产业，投资于好奇（Huggies）
和可丽舒(Kleenex)等品牌。
小英在改革大败后 还可以照表操课不急不徐
一步一脚印的选下去
像极了上面例子里得到绝症的执行长
坚忍 不外露的个性（不像黄国昌这种作秀仔）
不在乎虚名 只求实事 尊重专业 坚持做对的事
小英根本就是第五级领导人
我的观察陈时中也有跟小英很像的特质
趁民调高时 改革
而且陈时中也很有策略 会忍
忍到你彰化出包 然后才出手
最后还招安彰化 安抚彰化
其实陈时中搞不好比小英更有策略
这样对台湾是好的
一个愿意改革的人拿高票
就是鼓励改革