强者我朋友说，台酒近年内部改造混乱，已经快炸锅了...
最近有某单位员工上书文，还没听到善意回应，却已经有传出政风率先调查。基于善意提供
充分资讯，各位ptt考友自行参考评估。
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陈请书
理事长您好：
管理大师彼得・杜拉克说过“员工是重要的资产，而不是成本”。
企业提供产品或服务时，必须先倾听顾客的声音，把员工当内部顾客，同样必须站在员工的
立场思考，且在追求绩效及管理阶层在争名逐利的同时，应顾及基层员工的职涯发展、身心
平衡。
‘员工应被当成人看，而不只是一个会计单位’
权责及工作内容分配不清
迩来，公司部分营业单位看似因应市场脉动的单位整并及组织结构的调整，实质上内部业务
的切割及权责的分配相较未整并前更模糊。以某个营业所为例，开单所及商化所皆位于同一
栋办公室，环境舒适的开单人员及仓库人员皆为职员，而位于二楼的商化所皆为访销工员。
以工作量及权责分配和工作内容复杂程度来看，终日在外奔波的访销员要面对的环境压力并
不雅于内勤人员。
另外，合并后的商化所将原有不同通路性质的访销人员回归在同一单位上班，全由一至两位
的单位主管管理，惟主管对于本身合并后的实质业务并不了解，所有的事情一团糟的丢到评
价人员身上且不断不断地增加，造成面对第一线市场的访员无法针对通路性质做实质有效益
的工作，而像无头苍蝇一样做着样板化的查核、访销工作。像访销啤专除了本来夜间不固定
的工作之外，还要负责查访槟榔摊，并非不愿意协助，公司是大家的，而这样子的工作内容
实质上对公司的品牌销售没有任何的帮助，只是满足无知规划来做资料的建立。
既然都把营业所的单位合并了，真正要去做的事情有很多，例如以通路专业分工设计组织结
构，营业所应将日夜间点划分，并有各通路专业的主管带领并实际与第一线人员至现场操作
甚至负责部分辖区，原本各司其职的通路别区分现已被混在一起。另外，应该要实际的去做
改变而不是让这些人忙的跟无头苍蝇一样，只是为了建立一些网络资料，根本对产品在通路
流失没有任何帮助。
形式化的工作内容
以现阶段通路资料的建立来看，总公司访推课要求各通路访销员至店家查核拍照并上传外部
系统的GoogleMap实属立意良善，但参考竞品的舖货点查核系统及我司原有平板的查核系统
，其中有几分吊诡的问题存在：
一、 Google Maps的建置对于产品或市场不会有帮助，因为我们产品的布点不是由经销?
立，只是单纯的舖货商报点。在制度的建立上，我司的下游厂商没有获利诱因及市场规范，
铺货商铺点只会流于形式。实质的通路管理，应由原厂固定的通路人员窗口对应经销商的进
货管理、活动布达、考核及监督，并掌握市场脉动，适时的给予经销商糖或棍子，一切的基
础应建立于共同的获利目标，有来有往的互动间达成做生意默契。
二、 原本的这些舖货点根本都是当时的时空背景下所要换取进货奖励的用途，导致于乱
八糟的浮报店家数；经过多年没有给予奖励金，这些存在的点没有实质的意义，建立起来只
是浪费基层员工的心力。以前的查核工作是因为铺货商提报点数就可拿折让，上限为45箱每
箱会有10块钱的折让金，这种铺货方式已经取消多年，他们原本的供销点本就不是实际上的
供销点，给折让当然要查核，让审计部觉得给钱合情合理，既然已取消多年，这样的制度又
再次委托外面查核，今年度七月份要取消委外，所以将所有的槟榔摊、餐饮店全部交由公司
内部的评价人员去做查核，这些工作都是额外增加的但重点是对公司没有一点的帮助，为了
满足上面无知的需求。
三、 访销平板原本的舖货点之外有非常多的舖货点只是有销售的点而非实质可经营的店
，像面店、路边摊、小吃部。销售状况很好的服务店家很多不会在资料当中，因为铺货商不
需要对我们负责，导致于我们没有办法掌握这些舖货点，建立起Google Maps后续的资料分
析不会有作用及参考价值。
四、 通路餐饮店家包含槟榔摊没有责任义务要配合台酒公司查核拍照和答询的义务，我
是原厂并非他配合的实质厂商，总公司的头脑仍停在单向思考还在公卖局时期吗？如果店家
自行至大卖场买啤酒补货，为什么店家必须配合我们查核和无理的要求台湾菸酒公司给了他
们什么好处？为什么需要配合我们的骚扰呢？
五、 如果硬要查访，应要投资一套系统可以让访员可以在平板操作上传，而不是以土法
钢方式拍照记录于纸本上，然后再以人工方式填入Excel电脑报表，这样整天的工作只是在
做资料的建立，后续的表格更改或资料更新只是将工作再重做一遍。且Google系统是外部资
料系统，无法整合我司内部系统资料的整合跟更新，劳师动众建立完资料只是要让管理单位
去呈现做很多事，但后续要做资料的分析及实质经营是没帮助的。且Google帐号的取得容易
，一但被有心人士利用资料外流，造成店家的营业资讯外流，后续恐有法律追诉问题。
六、 目前的市场结构跟竞争品牌的问题，公司的策略方针应该是要正确的去协助辅导货
以及舖货点，像品牌的经营、商品的形象、末端的销售、消费者行为及赠品等。我司对于末
端销售的控管跟刺激完全没有在做。像黑麦啤酒的经销权：为什么在做产品的销售个分布上
已经在，一年两个月后还在发给原有或点奖励金?而非拓点奖励?
基层员工工作的无力感
目前公司正处于世代交替的阶段，星光一班以前的员工平均将在5-10内陆续退休，而星光一
至五班间进公司的大部分70世代员工已经成家立业，正是上有老下有小的人生时期。
然而公司目前的升迁制度及发展方向，让大部分基层员工感到无力进而缺乏工作动力，原因
是公司的持续的内耗让人感到前景堪忧，如果再继续这样乱下去年轻世代的未来真没有保障
。主管们面对的不仅是基层的几千个员工，而是员工后面的几千个家庭，希望高阶主管在做
决策时，不是考量自身的利益，而是考量公司发展未来方向。
做正确的改变，让年轻世代的员工增加对公司的向心力，常听到老一辈的主管对年轻人说“
公司的未来是你们的”，这句话在年轻人心中尤其刺耳。公司都已经快被你们搞垮了，是我
们的又如何?这句话充满了情感勒索，背后隐藏着责任的推托是非常没有担当的一句话。
总公司的决策跟经营目前没有方向，因为单位间充满批判、斗争，而且更糟糕的是，原是领
著公司发展的总公司中阶主管对业绩的持续下滑没有任何的想法，再这样应付式讨好的样板
工作下去，一艘航空母舰成为即将沉沦的铁达尼。
料系统，无法整合我司内部系统资料的整合跟更新，劳师动众建立完资料只是要让管理单位
去呈现做很多事，但后续要做资料的分析及实质经营是没帮助的。且Google帐号的取得容易
，一但被有心人士利用资料外流，造成店家的营业资讯外流，后续恐有法律追诉问题。
六、 目前的市场结构跟竞争品牌的问题，公司的策略方针应该是要正确的去协助辅导货
以及舖货点，像品牌的经营、商品的形象、末端的销售、消费者行为及赠品等。我司对于末
端销售的控管跟刺激完全没有在做。像黑麦啤酒的经销权：为什么在做产品的销售个分布上
已经在，一年两个月后还在发给原有或点奖励金?而非拓点奖励?
基层员工工作的无力感
目前公司正处于世代交替的阶段，星光一班以前的员工平均将在5-10内陆续退休，而星光一
至五班间进公司的大部分70世代员工已经成家立业，正是上有老下有小的人生时期。
然而公司目前的升迁制度及发展方向，让大部分基层员工感到无力进而缺乏工作动力，原因
是公司的持续的内耗让人感到前景堪忧，如果再继续这样乱下去年轻世代的未来真没有保障
。主管们面对的不仅是基层的几千个员工，而是员工后面的几千个家庭，希望高阶主管在做
决策时，不是考量自身的利益，而是考量公司发展未来方向。
做正确的改变，让年轻世代的员工增加对公司的向心力，常听到老一辈的主管对年轻人说“
公司的未来是你们的”，这句话在年轻人心中尤其刺耳。公司都已经快被你们搞垮了，是我
们的又如何?这句话充满了情感勒索，背后隐藏着责任的推托是非常没有担当的一句话。
总公司的决策跟经营目前没有方向，因为单位间充满批判、斗争，而且更糟糕的是，原是领
著公司发展的总公司中阶主管对业绩的持续下滑没有任何的想法，再这样应付式讨好的样板
工作下去，一艘航空母舰成为即将沉沦的铁达尼。
打破二分法藩篱
近几年持续招考新进员工或经由特殊管道进到总公司管理阶层的员工，通常没有第一线真正
接触过市场，拟定的策略常常无法贴近真正实情，无法与时俱进。而面对第一线的通路人员
，经常被夹在虚幻不切实际的公司策略及现实店家客户责难间。进而感到工作的无力感且没
有成就感，工员跑第一线通路，而升迁机会永远是僧多粥少，用人制度永远是外国的月亮比
较圆。有些工等员工几乎下班后忙家庭忙工作没有时间读书往上升迁，翻身机会渺茫，还是
某些主管眼中的工人。且单位间常有以工代职或薪水与工作量不对等的状况，单凭单位主管
对人的好恶及个人私利，尤其这陋习还一脉相承至地方首长的派任，何来的公平正义及工作
动力可言？既使员工有想法、有做法、有策略、有经验、很努力，长期累积下来的无奈感、
无力感，只会恶性循环。
建议应打破层级区分，应有层级间的向上或向下流动，赏罚分明。而非单纯二分法的区分等
级便宜行事，工等做的再多再辛苦都只是为了部分职等员工扛轿而已。
结语
管理者之所以不愿意面对现实的原因，是他们在管理心态上对权威与权力混淆不清。不论是
基层的工员或职员，他们对工作者责任的需求都被管理者视为是在权威上的退让，管理者认
为他们的权威会因此而受损。公司存在着旧时代的八股官僚文化，尤其目前上行下效上梁不
正下梁歪的风气，一言堂、官僚体制的文化愈趋严重，现是处于文明社会发展的年代，而非
共产国家的管理方式。