1.媒体来源:
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2.完整新闻标题:
求变得先容忍失败！柯P的另类团队创新秘诀：成功是失败之母
3.完整新闻内文:
企业想要导入敏捷开发方法，不只是光是采用新方法或新工具就够，还得让团队具备敏捷
开发的文化才能真正落实，但想要改变旧有风气不是一件容易的事。台北市长柯文哲日前
也现身敏捷高峰会，分享他进入市政府后，如何再造台北市政府组织文化的经验。
“建立企业文化，是老板最重要的工作。”柯文哲表示，企业文化是团体的共同价值观，
“强烈的企业文化使团体的成员自觉不同于其他团体，而形成团体意识，凝聚坚强的向心
力”。一个组织要先建立共识才行，因为只有在企业内部员工认同企业文化时，才能万箭
一心、朝同一个目标前进，反之则容易造成内部冲突。一旦有了这样的团队共识，任何行
为偏差，不用等到其他成员纠正，自己就会意识到错误而自行改正。“建立企业文化，才
能确保团体运作顺利。”他强调。
例如，柯文哲以前在台大医院率领叶克膜团队时，成员都有“不带手表”的默契，因为这
个团队的目标就是手术优先，无论如何要先完成手术，而不是以表定时间来决定下班时间
。他说，若一个新人到任前三天内，就知道将自己的手表拿掉，后来都是会留下来长期待
在团队中的人，这就是因为他认同了组织文化的表现，也能对组织的发展提供稳定力量。
所以，若要评估组织是否建立了自己的企业文化，可以从员工离职率来衡量。柯文哲解释
，一个成功的企业，员工离职率通常只在两种时期特别高：不是新进的前六个月，就是后
来的退休期。因为，一个组织要是有强烈的企业文化，很容易让人分辨是要认同，还是要
离开。“若员工待两、三年就离职，这种离职模式对企业伤害很大。”
用组织文化来领导团队的作法，在柯文哲上任市长后，也沿用到他对台北市政府团队的管
理。
为了先巩固市政府团队的内部共识，他建立一套台北市政府策略地图，与同仁规画出两大
使命，包括了“为市民服务”和“为城市创新”，这是他认为市政团队存在的理由和工作
内容。团队目标就是要来实现“宜居永续的城市”这个大愿景。在工作时，他更要求团队
要秉持四个核心价值，包括了正直诚信、开放共享、创新卓越和团队合作。
服务市民向来是民众对市政团队的期待，但“创新”却是柯文哲赋予台北市府团队的新责
任。因为他认为，“创新是台湾唯一出路。”若只是继续抓着过去成功的经验，来推动既
有的市民服务，往往得等到下一次失败时才会察觉。他认为，台湾经济发展迟滞就是这个
道理。若只是继续抓着过去成功的经验，来推动既有的市民服务，往往得等到下一次失败
时才会察觉。他认为，台湾经济发展迟滞就是这个道理。
过去，李国鼎创设科学园区和大力推动加工出口区，让台湾在OEM和ODM代工事业成功获利
，他指出，但后来薪资高涨、土地成本上升，再加上环保意识抬头等外在条件改变之后，
台湾业者只能改将工厂搬迁到深圳经营，而当深圳也同样出现高薪资、土地成本提高和环
保意识提升时，业者只能再度搬家，搬到如昆山，或后来甚至继续转移到东南亚。他指出
：“成功之后，不愿意放弃过去成功的模式”，所以，台湾才无法顺利进行产业升级。“
在成功的时候要放下，学习改变才是最困难的。”也因此，他反而要求台北市府团队要谨
记“成功为失败之母。”，不要紧抓着成功模式不放，而是更要不断追求创新。这也是他
想要赋予市政团队的第二个使命，得为城市不断寻求创新。
不过，追求创新也得有配套，柯文哲表示，如果一定要“确定不会失败”，那最后结果就
是什么事都不要做。他以自己去年到美国旧金山考察经验为例，有位史丹佛大学教创投的
教授铁口直断告诉他，台湾发展创投不会成功。柯文哲好奇问他原因，那位教授解释，因
为新创一年存活率小于10%，而且能首次公开募股（IPO）的机率不到2%，所以本来就是不
太可能会成功的事情，但台湾对创投的期待远高于此，所以很难成功。这个建议让柯文哲
更体会到，想要拥抱创新，应该要创造一个不怕失败的环境。
与其一昧质疑部属不够积极或不创新，他认为，管理者也要自问，是否容许部属失败？他
认为，要解决这个问题的方法，就是采取小规模试办，试办计画失败了，就收起来检讨，
若是成功就继续推展，但要随时修正，“因为环境会改变。”他说。这正是他上任后，不
断推动多项台北试办或实验平台的缘故，例如物联网实验平台或资安实验平台计画等。
他更以去年台北市重阳敬老登山活动为例，过去只有2、3千人的活动，最后竟然高达3万5
千人来参加，远远超过预期，导致原本准备的奖品数量不够而造成民怨。但他事后并未处
罚任何一人，柯文哲说：“如果部下想做一件事来帮助老板，结果被处分，你觉得会产生
什么事情？”他强调，组织要有包容失败的雅量，才能鼓励创新。
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5.备注:
简余晏、李文英表示：