※ [本文转录自 Gossiping 看板 #1ONJpR5o ]
作者: Jerome18 (鬼岛观察家) 看板: Gossiping
标题: [新闻] 德国经理怒飙中国工程师：你们这是谋杀！
时间: Fri Dec 23 23:03:51 2016
http://www.ntdtv.com.tw/b5/20161220/video/186470.html
德国经理怒飙中国工程师：你们这是谋杀！
【新唐人亚太台在线／综合报导】近来中国网易一篇长篇文章在多个网站间流传，笔者是
中国工程师小沈，详述他与德国总部经理托马斯，在中国共事的过程，也暴露中国工程在
赶工中的草菅人命。
后来，托马斯因为坚持标准，拒绝通过验收，被强制请回德国；然而，留在中国的问题工
程，在掩饰加工下，却获得“某市当年的示范工程之一”。
文章摘录如下：
2009年，我被派到一个项目工地做技术支持。
我们公司是这个项目的总承包方，负责施工管理；总部和国内某合资公司是业主，派了一
名项目经理，也就是王总，进行监督。
按理来说，项目经理和现场经理都是一家集团公司的员工——关起门来就是一家人，但总
部派来的现场经理托马斯并不这样认为。
没戴安全帽 就停工半个月
托马斯刚刚回国过了圣诞，有3个多星期不在工地。
刚回来，他就放下东西就戴上安全帽，要去查看安装状况。可走了没多久，他又返回来，
“沈，你跟我去一趟，帮我翻译。”
我连忙起身往工地走，可他站在原地不动，睁大眼睛瞪着我。
“怎么啦？”我问。
“你掉东西了，非常重要的东西。”
见我摸不著头脑，他说：“Safety！你把安全丢掉了，沈，这个非常重要，你没有经过安
全培训吗？”我这才想起来，我忘了戴安全帽。
我来的时候，恰逢安全经理休假，我还没有经过工地安全培训考试，也没有领劳保用品。
按照QSHE法则（质量、安全、健康、环保），我是不能上工地的。
托马斯跑进办公室，拿出QSHE细则，一条条的跟我解释，每解释完一条，他都会问我听懂
没。
就这样，他滔滔不绝地讲了一个上午，我听得昏昏欲睡，结束之后，我还经历了一个绝非
走过场的安全考试。
此后没几天，托马斯又让我长了见识。
那天很热，一个工人在工地里没按规定配戴安全帽，托马斯立即就要求他停工半个月。
“沈工，你能不能帮我说说情，停工半个月不就等于让我走吗？就是帽子的扣子没扣好而
已，又不是没有戴。”工人有点委屈。
我也觉得托马斯有点小题大做了，就问他：“能不能减轻处罚呢？如果停工半个月，相当
于把他的饭碗给砸了。”
“不行。这次他忘记正确配戴安全帽，如果我不处罚他，下次他就会忘记别的事。安全无
小事，我这是在保护他和其他人。”
我把托马斯的话转告给工人，工人一改之前唯唯诺诺的态度，把帽子砸在地上,“他妈的
，明摆着欺负中国人，我不干还不行。”
“他在说什么？”托马斯看到工人生气了，一脸错愕，“我是在保护他啊！这次让他停止
工作，下次他就会记得注意安全。”
这样的焊接是谋杀！
那天，一个工人神色紧张地找到我，“沈工，你能不能到工地上帮我翻译一下，也不知道
什么事，老外好像非常生气。”
我到了工地，只见托马斯怒眼圆睁，满脸通红，额角的青筋一鼓一张。他看见我来了，说
：“沈，你过来，这焊接质量根本不行，全部返工！”
我忙低头钻进管子里看了下焊缝，果然成形很差，也未融透。管道对接的地方没有按图纸
的要求打坡口，而是直接焊接，将来设备运行时，这样的焊缝容易破裂，造成重大事故。
“怎么回事，你们进工地的时候不是通过焊接考试了吗？怎么会焊得这么差。”我质问道
。
焊工没说话，一副欲言又止的样子。
“沈，你告诉他们，这些要全部返工，要把已经安装好的也全部割开重新焊接。我简直不
敢相信你们这么做，这是谋杀！”托马斯吼道。
我吓了一跳，把所有已经焊好的管道割开再返工，至少要耽误一个月。
“以前也是这样焊接的？”我问。
焊工点头，我才明白，为什么此前催著安装公司提供探伤报告，他们老是推三阻四的。“
你这样焊，将来运行时会出大问题的，再说探伤（用射线探测焊缝的裂纹或缺陷）也通不
过啊。”
“你以为我想这样焊啊，我也知道这样焊将来要出事的，但老板是这样安排的，我端的是
他的饭碗，我有什么办法。”焊工哭丧著脸说道。
“我简直不敢相信你们这么做，这是谋杀！”托马斯很生气，他马上回办公室召集安装公
司和业主开会。会上，他大发雷霆，蹦出了好几句脏话。对此，安装公司的负责人支支吾
吾说不出个所以然，业主很生气，在会上直接把他赶了出去，把包工头叫了进来。
“怎么回事，我们不是把焊接标准要求都发给你了吗？”
“我们承包这个工地的时候，安装公司和我说的要求就是按水管道的标准焊接，也是按个
标准给的价，并没有说要按你们的标准焊接，如果按你们标准进行安装，我还不赔个倾家
荡产。”
层层分包偷工减料
托马斯听不懂中文，我给他翻译了一遍，他感觉很奇怪,“难道现在安装的人不属于当时
签合同的安装公司吗？”
我和他解释，安装公司只是把工程接下来，再划成几个包分包出去，他们只派了几个管理
人员而已。
“怎么可以这样，这不是乱套了吗？这如何控制质量。”托马斯一脸气愤。我告诉他这样
的分包，在中国很常见。
“中国式的方法不可理喻，简直不敢相信。”
而实际上，我都没好意思告诉他，在中国工程项目中，层层分包很常见，2次分包都算好
的，很多工地3、4次分包都有。只分包1次的企业，绝对算得上是“业界良心”。
会开了一下午，托马斯为了保证质量，要求工人们今后在焊接前必须由他先检查，合格后
签字才能开始焊接。如果焊缝没有他的签字，就要割开重焊。
刚开始，业主和安装公司都不同意，因为这样工作量会加大，项目工期没法保证。但托马
斯一再坚持，甚至威胁要上报总部，三方才勉强达成了一致。
这次的焊接质量事故，让托马斯对整个项目的施工质量极不放心。
他除了在每道焊口焊接前要检查，还会时不时叫工人停下手中的活，亲自去看——这极大
地延缓了工程进度。
外国人的要求 中国经理应付了事
工人们是按工作量来计算工资的，这样一来，拿到手的钱就少了。工人们忍了一个月，就
跑到项目部投诉，“托马斯干扰正常施工，本来一天能干完的事情，现在两天也干不完。
”
王总本来就不赞同这种做法，他找托马斯商量，“能不能取消这道程序？”
托马斯坚决不同意：“取消这道程序，施工质量无法保证。”
王总沉默了一会，要求把我加到检查人员中去，“如果所有的焊口都由你检查，太慢了，
两个人可以加快安装速度。”
托马斯同意了，但我隐隐觉得这件事不会这么简单。
果然没过几天，王总就来找我，“你能不能在检查的时候加快一下速度，不然这个项目到
年底都不能竣工，我交不了差。”
“王总放心，我会尽量加快速度的。”
“能不能再快一些？”王总笑着说，“我的意思是来不及的时候让工人先焊，再由你补签
字。”
我省悟过来，“这样会不会出问题，到时出了问题我就麻烦了，以前他们焊接质量很差。
”
“哎呀，不会出问题的，全部焊缝100%探伤，到时会有探伤报告的。”
我没有吭声，心里盘算著怎么拒绝他。
“你放心，有问题也是先找我这个项目经理，再找现场经理，怎么也轮不到你的。你在工
地上的努力，我们都看在眼里，项目部不会忘了你的好处，但耽误了工期上面怪罪下来，
你也脱不了关系。”
最后，王总拍拍我的肩，“放心吧，项目结束会论功行赏的，沈工。”平常，他都是叫我
小沈的。
中国“三班倒”制度吓坏老外
业主之一的合资公司迫于年报的压力，要求这套装置必须在夏季需求高峰之前投入使用。
算算只剩下两个月左右的时间，整个项目部如临大敌。
托马斯得到消息，就要求王总增加人手，王总笑了笑，“不用，三班倒就行了。”
“三班倒？就是晚上也得上班？”托马斯问我，我点点头。
“在德国要完成这些活至少要5个月，你们2个月就完成了，速度太快了，质量没保障的。
沈，这段时间你得辛苦下，多到工地转转，我们一定要控制好质量。”托马斯担忧地对我
说。
“这就是著名的‘中国速度’。”我得意地向他介绍。
“你们让工人白天晚上都工作，在德国是犯法的，工地的负责人都要坐牢，包括我。”
“没事，那都是安装公司的人，处罚也不是处罚我们。”
托马斯摇了摇头，“随意压缩工期，我干了那么多年，闻所未闻。我真不敢相信，你们连
法律都敢不顾，晚上通宵干活，很容易出安全事故。”
后来，不幸被托马斯言中，一个工人在晚上加班时一脚踏空，从脚手架上摔了下来，所幸
人无大碍，只是脚受了伤，活干不了。
这件事若按QSHE法则，算是一起重大的安全事故，整个工地从上到下都知道了，唯独托马
斯被蒙在鼓里。
王总发过话，“谁要把消息泄露出去，谁就离开工地。”
坚持标准 被迫打包回德国
现场经理托马斯被彻底架空了，虽然他每天忙得不亦乐乎，但已经没人听他的话了，都只
是面子上维持着。项目部也一直在寻找机会想让他走人,不久之后，机会就来了。
工地上安装重大设备，公司内部的安装误差标准为0.1mm（只是建议执行，不是必须），
而国家标准要求稍低一些，误差控制在0.5mm以内即可。
工人们按照国家标准安装完后，托马斯验收，发现误差在0.5mm左右，于是拒绝验收通过
，要求重新安装。
此话一出，工地上的人都傻眼了，重新安装要把基础全都砸掉，虽然耗费的工时不多，但
经济损失至少在百万以上。大家都怕担责，没人敢动手，托马斯操起钻头，把基础打出了
一个大坑。
安装公司当即向王总报告，王总脸色阴鸷，没有说话，也没理会在一旁喋喋不休的托马斯
。
他发邮件问我，“设备安装允许的误差，国家标准是多少？”我如实回答，没想到他就以
此为由，给总部写了一封邮件。
“托马斯做如此重大决定，没有知会业主及项目经理，他随意提高安装标准且违犯QSHE规
定，没有特种设备操作证书却违规操作……”
此外，王总还附上了一张excel表格，上面罗列了重新安装所需的材料费、工时费等（全
部按照德国标准结算），最后得出的金额高达900多万元。
当然，在这封没有抄送托马斯的邮件中，王总还“顺带”要求总部更换一名现场经理。总
部很快就回了邮件，要求托马斯回国。
他的高标准严要求，被附件中所列的一项项金额彻底击垮了。
托马斯告别时，王总的一番中国式的挽留，差点就让我相信了。
“沈，没想到你也想让我走，我看到你的邮件了。”临走时，托马斯对我说。
“我没有。”我嗫嚅着想解释，但又不知道该如何解释。
“沈，你要严格按图纸执行，不能一直按中国的方式，不要做Mr.差不多。”
问题工程被评为“示范工程之一”
托马斯走后，我问王总这次更改是否真的花了900多万。
“你傻啊？真花了900多万，我这项目经理还能继续做？”
“那到底花了多少钱？”
“一分钱也没花。”说完，他哈哈大笑。
后来我去问安装公司的人才知道，基础根本没有重新安装，他们只是用水泥把托马斯破坏
的地方重新填平了。
“强度差了，出了事，谁负责？”我很吃惊。
“‘德国要求’简直就是浪费钱，我们安装了那么多一模一样的设备，这算是安装质量最
好的了，绝对不会出问题。”然而，安装公司口中质量最好的，在托马斯眼里，连及格都
算不上。
“这样做，现在运行没有问题，但过几年也许会出问题的。”
“哎呀，我们的安装验收能通过就行了，过几年就过了保质期，谁管它呢。”安装公司的
负责人又补充道，“你担心得太多了，王总是你们公司的设备专家，有没有问题他还不清
楚啊。”
王总是设备专家？我吃了一惊，心想，那他怎么还发邮件问我设备安装的国标要求。
托马斯回国后，发了一封长长的邮件给项目部的所有成员。他事无巨细，把接下来应该做
的工作及注意点罗列了几十页。
“要不要开个会，把托马斯提到的问题讨论下？”我问王总。
“讨论啥，按他的，黄花菜都凉了，我们的工程还要干吗？”
没有了托马斯的“羁绊”，效果立竿见影，工厂如期在夏季需求高峰来临之前投产了。经
专家评定，这项工程被评为某市当年的示范工程之一，集团领导很高兴，召开了隆重的表
彰大会。
王总兑现了他的承诺，我获得了项目部“年度最佳职工”的荣誉称号，当然，他也被评为
集团的“年度项目经理”。
大会开完，自然有一番推杯换盏。在酒酣耳热之时，在场没有一个人提托马斯，这个曾经
的现场经理，仿佛他从来都没有在工地上出现过。
后记
前年，我去总部出差遇到了托马斯。
托马斯很高兴，他没有按德国人的习惯先问候我，第一句话就是——“项目现在运行得怎
么样，还好吗？”
我一愣，“从2010年运行到现在，各项参数都好，没有任何问题。”
“那就好，我就放心了，你不知道我一直很担心出问题。”他顿了顿，抿著嘴，“沈，你
不知道，那个项目其实可以做得更好的。”
我一时无言以对。
“我还有很紧急的会议要开，过几天再联系你。”托马斯说完就走了，连告别的话也没有
说。
可直到我回国前，托马斯也没有再联系我。