" 在新增医材成功以后，很重要的是巩固辛苦运作后的成果。如同
之前所提到的，改变一个新医材，会改变许多人原本的 SOP，如
果不能妥善处理，在短暂的改变以后，有可能因各方不习惯的痛
苦而回头使用旧的产品，那我们的努力就付诸东流了!
有时候，你需要创造一个愿景，一种历史的使命感来推动很难
推的案子。在研究篇里提到那种可以有效降低感染率的缝线就是一
个最好的例子，缝线对医院的经营来说永远是减项，健保不给付也
不允许收取自费，但是我们却要说服医护人员与医院经营者花两倍
的价钱购买看起来一模一样的缝线，过去笔者重返荣总做临床服务，
发现当年费尽千辛万苦新增的抗感染缝线依旧健在，甚感欣慰，也
想起当年推动医护支持的愿景。
“李斯特以前，没有人刷手后才开刀；一百年以前，没有人戴手套
口罩开刀。如今，你敢不刷手开刀吗? 你敢不戴手套口罩开刀吗？
这些都是医疗界的先圣先贤在历史的转捩点所推动改变全人类命运
的创新！诸君！我们每天在开刀房刷手，做出种种标准流程，都是
为了降低病人的术后感染率而努力，同样的，我们公司的研发人员，
也希望为病人尽一份心力，我们都是历史上这重要转捩点的一部分！
谁敢说，百年以后，抗菌缝线不会成为手术在刷手以外另一个黄金
标准呢？”
这样的话术，不断的重复，激起了许多医护人员的认同，也终
于在荣总的心脏外科形成一股共识，达成了抗菌缝线的使用！
然而，在新增医材成功以后，很重要的是巩固成果，如同之前
所说，改变一个新医材，会改变许多人原本的 SOP，如果不能妥善
处理，在短暂的改变以后，有可能因各方不习惯的痛苦而回头，那
我们的努力就付诸东流了！
在新增成功后，我们必须持续一段时间的临床服务并且寻求
FEEDBACK，主要是希望借此解决因为改变而造成流程”卡卡”的问
题，针对新的产品特性，与医护人员制定新的 SOP并协助与提醒大
家习惯新的产品。我们曾经在尿失禁悬吊带的案子里，投入许多资
源完成了新增案，但是却因为我们未察觉妇产科与泌尿科在处理尿
失禁手术技巧上的不同，而使得我们在泌尿科的 CASE 不断的失败，
最后才发现是泌尿科身为外科系的天性做了很完整的组织分离，反
而使悬吊带固定效果不好，最后是帮科里找到更适合的器械来做分
离，才使手术成功率回升，不过还是失去了一些医师的支持，使得
最后销量不如预期。
此外，我们也必须为使用单位建立库存、建立叫货周期，这些
都是很简单的工作，但是如果疏于处理往往造成断货，在导入期断
货无疑是对 supporter浇了一盆冷水，也是强迫单位回到旧产品，
最差的情形是在新旧间混淆，对销售人员的信誉也会造成极差的影
响。
如果这些问题都能妥善规划处理，在一段时间后，使用单位就
会习惯于新产品，随着使用单位对新产品的熟悉与自信建立，我们
还要想办法扩张新产品在全院的打击面，这就有赖院内合适病患转
介的渠道。比如说：我们曾经将用于疝气的防沾黏补片用来修补因
为腹壁肿瘤切除而产生的缺口，当一般外科已经熟悉整个操作以后，
我们就帮助在血液肿瘤科、胸腔科、甚至皮肤科之间建立病患转介
渠道，找适合的病患来扩张销量，对病患的公共宣教也是有效增加
用量的一种方式，这部分在笔者的其他文章已经写过，不再赘述，
而当案子进行到这个阶段时，也就是继续做市场研究，找寻下一个
新增案的时候了！！