新增医材是很多业务伙伴感觉压力最大、最不愿意碰的一块，原因很
简单，在目前各医院管控成本的情形下，新增医材旷日废时，业绩的增长
往往要在两三年以后才能看的见，到时业务如果交接区域或离职，所有成
功的果实都无法由自己享受，这样的不可预期性往往让大家对新增医材却
步… 然而，在现今健保不断删减预算，而外商又年年追求二位数成长率
的情形下，如果业务人员不未雨绸缪的积极新增医材进入医院，我们纯靠
销售技巧挤出来的数字在两三年后便不能满足公司的需求与要求，因此，
业务在职场上能否永续生存，有计划有系统的新增医材进院实在是一大关
键，笔者在此根据自己的经验，整理出一些要点，希望对大家有所裨益
研究、研究、研究
新增医材的第一步首先是研究，研究产品本身的特性、适应症，研究
产品的市场规模等等本来就是任何新产品在上市前就应该做的基本功，理
论上能上市的产品都应该能在医院里推行与贩售，然而国内许多厂商在缺
乏第一线销售经验的情况下，在新产品上市时往往将国外那套照单全收。
然而必须谨记的是，台湾的健保对所有医材都是最严苛的考验，所以在新
产品上市前，对健保乃至医药经济的研究往往比产品疗效或使用的便利性
更为重要。
举例来说，笔者曾经做过一条能有效降低感染率的手术缝线，这个产
品在国外十分畅销，在国内却乏人问津，我们尝试以各种方式提高接受度，
但是各院的新增流程始终不顺利，原因就在于前一代产品在台湾因健保预
算价格过低，导致新一代的溢价达到一倍以上，而此类产品在健保下又属
于内含品项无法给付或收取自费，所以各个医院自然兴趣缺缺，后来我们
将目标锁定于对成本管控较差或是记帐系统较为松散的医院，才获得一些
成功。
深入研究医院流程
除了针对产品与健保的研究，我们对医院内部流程也必须深入了解。
每个医院都有不同的新增流程，有些非常系统化，有些非常人治，有些只
需许可证，有些连制造厂灭菌证明都必须检附… 以过去的荣总体系为例，
一年召开四次医审会，但是年底前的一次只审设备不审耗材，所以如果一
个新增案无法在七月前送入，那新增成功可能就是下年度的事情了! 再举
细一点的例子，某些非属特材的耗材，还必须通过手术室委员会，同样是
一年召开四次，这同样的也拉长了新增案的时间。
如何包装我们的产品使其能以简单但合乎法规的流程进入到医院贩售，
是厂商在早期就必须做的功课，因此每个医院的流程在推动新增案前都必
须有所研究，否则做 business plan 时就无法准确预估下年度的成长。
值得一提的是许多私立医院有紧急采购流程，如果我们能获得医师的支持
利用紧急采购，往往可以大幅缩短时间。
了解产品临床应用
下一步要研究的就属于较为临床的部分，对于药品，笔者经验有限，
所以在此以医材来说明。新增一个医材到医院，我们首先要研究它提供了
什么价值给医院? 这就有赖我们与临床人员的相处甚至共同工作，思考我
们的产品可以在其中扮演怎样的角色? 会不会给临床人员带来什么困难？
有些经验不足的市场部人员，只会做漂亮的投影片，对于上述流程各关键
之处既无能力也不愿着墨，这是非常不负责任的行为，而笔者在业务生涯
前期吃到的闭门羹，有许多也都是因为在临床应用与流程研究不足所造成。
举例来说，笔者曾经在疝气手术中浸淫多年，刚刚调派到华北时也曾
经想力推高单价的进阶产品 – 一种三合一的立体修补装置，这也是前一
任经理的策略主轴。业务人员非常辛苦的紧盯主任要CASE，但是在手术台
上却常常无法成功施放，只有很少数的医师常规性的使用，所以无法形成
一个完整的销售网，销量自然上不来。笔者希望发现这当中的问题，所以
到许多医院做临床服务，终于发现问题之所在：疝气在传统上属于”小刀”，
所以往往是给经验较不足的年轻医师执刀，而三合一装置施放成功的前提
就是精确的腹膜前间隙分离，这不是年轻医师可以很快熟悉的技巧，数次
尝试失败后自然失去信心，对主任的交待也阳奉阴违，这样的小刀怎么做
都不会有人管，所以往往回到最舒适的传统张力修补，这也就是为什么笔
者的产品销量无法大幅上升的原因。
后来，笔者整个区域策略改弦易辙，推行较简单的平片修补，单价也
较低，重点是所需的技巧只是一般开腹手术的准备步骤，恰巧是年轻医师
在”大刀”时所负责的部分，年轻医师刚好可以把疝气当作基本练习，半
年之内手术量自然大增，也让笔者在当年度成为全国成长率之王，这就是
以临床研究推动业绩的最好例子，然而如果最初进入市场的研究正确，这
些成长原本可以提早一两年实现，而在手术量增大与技巧提升后，才可创
造出三合一装置切入市场的时机。这个经验也说明了我们在推动一个医药
品新增案以前，往往要做自己国家甚至医院的研究，绝不可对国外的策略
照单全收!
有了这些前期研究，基本上已经是成功的一半，下一篇我们将会讨论
新增医材的实际推动过程!