近年来其实大家都有明显感觉也有讨论, 刚好这两天看到一篇有意思的文章, 是最近由一
位前Nike高阶主管Massimo Giunco在Linkedin所po, 然后由另一位越南的外交相关人士Cl
ement Tang所翻译并转载, 文章内容主要为解说与分析Nike在前几年换了CEO后所进行的
一系列经营策略的大变动, 导致在短短三年多时间内的营销状况及品牌价值大崩跌,
一个重点是将重心转到nike.com的线上销售模式, 但其实消费者的忠诚度并不如这些原本
是业外人士的所谓的高阶经理人的预期, 终端可见度下降之后反倒给了其他新兴品牌更多
机会; 而原本这个品牌是由极强的说故事能力, 及配合运动员的表现与创新产品的开发来
强调品牌价值, 后来却比较走向较偏服务性质, 这可能是导致大家都有感觉的产品走向与
以前差异极大的原因之一,
有台湾的经销相关业者在Celemnt Tang文章内回文讨论, 可能是因为由较贴近第一线消费
者的终端经销方所预测下单, 相较于Nike总部自行预测数量的差异, 进而造成库存失控,
总之觉得文章内容与相关讨论蛮有可看性的, 所以转载过来跟大家分享,
Clement Tang的Facebook文章连结:
https://reurl.cc/0doGjY
Massimo Giunco的Linkedin文章连结:
https://reurl.cc/Mjvgkm
以下开始为Clement Tang的po文及翻译内容
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爆红的 NIKE 长文似乎引导了风向是因为做旧客和成效型广告以及过度追求数据导向，导
致市值暴跌。
不过中国业绩变差、去年下半年开始从 all-in DTC 的策略发夹弯回头跟经销商合作应该
也可以看出并非归咎于单一原因。
原作者是在 NIKE 任职 21 年并于 2022 年离开的高阶主管，担任过 EMEA 地区不同国家
和品类的职位。
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原文内容已重新用chatGPT进行翻译与润饰
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耐吉：一场史诗级的价值毁灭传奇
Massimo Giunco
行销长/品牌策略师/人类
2024-07-28
一个月前，2024年6月28日。Nike 公布 Q2 24 财报。在一天内损失了250亿美元的市值（
9个月内损失了700亿美元）。股市上交易了1.3亿股股票（是日均交易量的13倍）。股价
创下2018年以来的最低点，自2024年初以来下跌了32%。
这不仅仅是华尔街的一天，而是Nike的审判日。
这个故事始于2020年1月13日，当时John Donahue成为Nike的首席执行官，接替Mark Park
er的职务。与成为消费者、产品和品牌总裁的Heidi O’Neill一起，他立即开始计划公司
的转型。
几个月后，在环游Nike世界的第一次巡回演讲后，首席执行官通过电子邮件宣布了他的决
定（使用“亲爱的Nike同事，这是你们要求的……”的表述）：
1. Nike将从组织中消除类别（品牌、产品开发和销售）。
2. Nike将成为以DTC为主导的公司，终止批发领导地位。
3. Nike将改变其行销模式，集中化并使其以数据驱动和数位化为主导。
为了实施这一切，首席执行官还宣布了一项重大重组，该重组于2020年8月至2021年3月分
两波进行（首先是美国，之后是全球其他地区）。
起初，一切看起来进展顺利。由于疫情和传统实体业务的客观挑战，Nike Direct（负责D
TC的业务单位）运营良好，证明了首席执行官的重要战略决策是正确的。然后，一旦回归
正常，事情慢慢但稳步地显示出雄心壮志与错误之间的界线非常模糊。
让我们逐一探讨这三个关键决策的影响。
**类别的消除**
传言这个决定是由麦肯锡建议并被首席执行官和消费者、产品和品牌总裁热情接受的。很
难知道这是否属实。其背后的原因主要是Nike矩阵中某些操作的重复，简化流程的可能性
，因此优化组织的成本，最重要的是，相信数据驱动的洞察模型（著名的“飞轮”）可以
轻松取代类别主导的产品和品牌创建过程的知识。6个月内，数百名同事被解雇，随着他
们的离开，Nike失去了在跑步、足球、篮球、健身、训练、运动服等领域几十年建立的牢
固流程和数千年的经验和专业知识。产品引擎变成了性别主导：女性、男性和儿童（就像
Zara、GAP、H&M或任何其他通用时尚品牌）。
如果今天我们谈到产品创造中的创新和能量不足，那么，我们完全知道这些问题的来源。
在2023年12月，首席执行官在发布Q2 24令人失望的业绩后宣布了重组，重新引入了类别
。顺便说一句，它们现在被称为“Fields of Play”，这个名称是Nike 20年前使用的，
而不是“类别”，因为否则有人可能会认为首席执行官和品牌总裁犯了错误……
**批发领导地位的终结**
在FY21开始之前（4年前），首席执行官和品牌总裁对其直属部门给出了明确的指示，要
求在2025年前完成新的分销结构的发展和组成：削减批发业务，使其成为第二大收入来源
；大力发展Nike Direct业务，使其成为公司收入的第一和主要来源；并以Nike.com为主
导。
讨论到此为止。“这就是我们需要做的，也是我们将要做的。”这是Nike历史上第一次，
长期愿景不再是由产品、品牌和市场领导地位驱动的可持续增长，而是关于以数字化为主
导的DTC至高无上的地位。
当时，人们无法准确理解这一决定的影响，以及这是自信、过度自信、自大、天才、疯狂
还是仅仅是错误。
**批发业务的边缘化**
Nike开始终止与许多当地商业伙伴的数百份协议或减少与他们的业务（减少供应产品，或
将优质产品转向Nike Direct）。他们在全球范围内这样做，对与其合作了数十年的伙伴
展示了中指，并残酷地缩减了当地销售团队中的人数。
更具挑战性的是“单一品牌”分销和数字化的增长，尤其是以首席执行官和品牌总裁要求
的速度。品牌投资是其中一个重要的支持因素。行销组织大幅改变了需求创建模式，多年
来在绩效行销/程式化广告中投入了数十亿美元，以购买（“购买”这个词是正确的，否
则我会用“获得”）迅速增长的电子商务平台流量（我们稍后会谈到）。
在几个季度的良好结果之后（正如我所说，受到疫情的长尾效应和实体业务缓慢复苏的推
动），事情开始朝着意想不到的方向发展。其中包括：
a) Nike – 自始至终是一家批发业务公司，运作一个完善的“预期”系统 – 缺乏管理
这一转变的明确知识和纪律。神奇地（事实上并不神奇），库存开始膨胀，因为所有数据
驱动的预测（“飞轮”……）都毫无结论，供应链崩溃了。如季度财报公布的数据，2021
年5月31日的库存水平为65亿美元。2022年5月31日为85亿美元。2022年11月30日达到100
亿美元。Nike再也不知道该生产什么、什么时候生产、发往哪里。解决库存过多问题的行
动计划种下了利润侵蚀的种子，因为Nike开始在自己的渠道上提供更多折扣 – 尤其是Ni
ke.com（我们稍后会谈到）。
b) 消费者并不像一些商业领导者认为的那么有弹性，也不像一些商业领导者希望的那么
忠诚。所以，发生了什么？很简单。许多消费者 - 主要是偶尔购买者 - 没有跟随Nike（
惊讶，惊讶），而是继续在首席执行官和品牌总裁决定前他们购物的地方购物。因此，当
他们无法在“他们”的商店找到Nike运动鞋时 – 因为Nike不再为那些商店供应产品了
– 他们就选择了其他品牌。
c) 这种“意外”的消费者行为也对Nike和运动用品行业产生了另一个影响。直到2010年
代后期，Nike一直处于全面进攻模式（在每个市场、每个类别、每个产品BU中基本上都是
第一），这对竞争对手来说是巨大的问题，他们不知道如何应对这种统治。战略重点只有
一个：在任何地方都要获胜。新战略决定了市场占领的终结。Nike为竞争对手（无论是小
型、中型还是大型品牌）开辟了意想不到的空间（除了位于Herzogenaurach的公司，他们
通常会模仿Nike的策略，并以较温和的形式执行）。被Nike放弃或缩小的零售商开始向市
场上所有其他品牌提供货架和空间。突然间，某些品牌开始获得市场份额，特别是在Nike
曾经领导的专业类别（如跑步、足球、健身、训练和部分生活方式）中攻击Nike。
d) 对电子商务的日益关注 – 加上“意外”的消费者行为、供应链问题和产品创新不足
– 给Nike高层管理层带来了另一个惊喜。商业的经验法则之一说，在线上，主要的竞争
杠杆是“价格”（因为有机消费者漏斗是建立在价格比较基础上的）。Nike利用品牌力量
以200美元出售运动鞋的能力开始受到在线折扣欲望的威胁，以及解决库存问题的终极方
案的威胁。由于这个原因，毛利率并没有因为DTC业务的增长而增长，反而由于Nike.com
上不断的促销态度而迅速下降（黑色星期五原本只有一天，后来变成一周，再后来变成一
个月，然后与拳击日和年底大甩卖连在一起。越来越多的季末特卖、中期特卖、会员特卖
、亲友特卖）。结果？FY22的毛利率为46%。FY23的毛利率为43.5%。4个季度内毛利率下
降了250个基点……
**这一切都是出乎意料的，不是吗？**
Nike的首席执行官并非来自这个行业，因此可能低估了消费者行为和运动鞋及服装分销市
场机制背后的逻辑，或者对此毫不知情。最终，他是一个决策靠数据驱动的人，不管这意
味着什么。更难理解的是，负责消费者、产品和品牌的总裁——这位业界老兵、Nike女性
系列的创始人之一、一位对公司及业务有着广泛了解的专业人士——为何会批准并支持这
一切。可能是过度自信，也可能是纯粹的误算……难以判断。
事实是，John和Heidi联手创造了一个吞噬品牌价值、产品价值、毛利率、市场份额、需
求创建预算和消费者联系的食人生态系统。短短三年内......
**以数字行销为主导**
过去50年来，Nike一直建立在非常简单的基础上：品牌、产品和市场。自成为上市公司以
来，Nike的DC投资模式始终如一：至少将收入的十分之一投资于需求创造和体育行销。品
牌模式也非常简单：专注于创新和启发，通过运动员与产品的协同作用来发挥运动所能激
发的情感力量，试图激励越来越多的运动员*（如果你有身体，你就是运动员）参与运动
。这就是让我们过去认识、喜爱和钦佩的Nike。
2020年发生了什么？品牌团队从品牌行销转向数字行销，并从品牌提升转向销售激活。完
全转变。因此，当时的首席行销官做了一些史诗般的举措：
a) 从“创造需求”转向“服务和保留需求”，这意味着大部分投资都针对已经是Nike消
费者（或“会员”）的人。
b) 大规模增长程式化广告投资（截至2021年，为了增加Nike.com的流量，Nike开始在程
式化广告和绩效行销方面的投资是以往品牌活动资源的两倍或更多）。显然，前任首席行
销官忽略了有关绩效行销/程式化广告投资效率低下的日益增长的学术文献，这些文献提
到欺诈行为、媒介成本上升和消费者对这些活动反应下降。因此，Nike将大量资金（数十
亿美元）投入到一些效果较低但易于衡量的东西中，而不是投入到更有效但难以衡量的东
西中。总之：一笔惊人的浪费。
c) 提升品牌设计，降低品牌传播。基本上是风格优于突破性创意。为了满足数字行销生
态系统的需求，行销团队的一个历史职能（品牌传播）“实际上”被品牌设计团队吸收和
边缘化，后者领导行销内容的制作（与行销技术“科学家”合作）。Nike不再需要品牌创
意，只需要不断供应的品牌内容。
d) 中央驱动的行销内容生产的爆炸性增长，用于服务所有的数字自有渠道，大幅减少了
地方驱动的内容和品牌建设内容。此外，当地行销/创意团队和当地投资大幅缩减，因为
需求创造应该促进电子商务和数字商务，而不是地方市场。
e) 创建了“会员”疯狂。突然间，Nike的行销变成了一个只针对“会员”的无所不在的
对话平台，忠诚度成为任何品牌计划的主要驱动因素（这种疯狂似乎在过去12个月里有所
缓解……）。
显然，前任首席行销官决定忽略由南澳大利亚大学行销科学教授、Ehrenberg-Bass研究所
所长Byron Sharp撰写的《品牌如何增长》。否则，他会知道：1）如果你只专注于现有消
费者，你就无法增长。最终，你的业务会缩小（正如目前“惊人地”发生的那样）。2）
忠诚度不是增长的驱动因素。3）忠诚度是市场渗透率的函数。如果你增长市场渗透率和
市场份额，你就能增长忠诚度（通常还能增长收入）。4）如果你只试图增长现有消费者
的忠诚度（LTV），花费大量资金和时间去达成这个非常困难且昂贵的目标，你就无法增
长渗透率和市场份额（因此也无法增长收入）。就这么简单……
他让“Nike.com”成为一切的中心，并将焦点和资金转向它。由于这一切，Nike自2018年
以来再也没有做过一个历史性的品牌活动，因为品牌组织不得不成为一个巨大的销售激活
机器。例如？臭名昭著的“编辑策略”——你可以通过浏览Nike的存盘、Nike的YouTube
频道或任何Nike的Instagram帐户来看到它的效果——产生了成千上万毫无意义、成本高
且大多无效的内容，所有这些都是为了满足暴饮暴食的数字生态系统的需求，旨在吸引消
费者到一个转化率极低的平台（当我说极低时，我的意思是真正的极低），而让其他人感
到失望（或忽略）。
**结论**
正如运动用品行业中最有资格的专家之一Matt Powell所说，这是一个自找的灾难。2023
年6月28日华尔街的事件只是四年前所作决定的结果。这肯定不是最后一集。我们不知道
如果某些决定没有被做出和实施会发生什么。我们甚至不知道为什么会做出这些决定。我
们知道的是我们看到的。而我们看到的是一个由John Donahue和Heidi O'Neill领导的高
管团队在短短三年内所造成的价值毁灭的史诗般的故事，伤害了Nike品牌的心理和实体可
用性。
不过，仍有希望。
这主要是华尔街的“危机”。投资者对公司领导浪费了大量财务价值而无所获感到失望和
愤怒，并摧毁了Nike作为成长公司声誉的公司领导人感到失望和愤怒。
同时，仍有大量消费者认为“勾勾”有些酷。Nike仍然是全球最著名和最受欢迎的品牌之
一。Nike仍然是其行业的市场领导者。Nike每年仍能赚取50亿美元的息税前利润（FY24为
57亿美元），没有一美元的债务。Nike有着令人难以置信的复出历史。
但是……
这需要几年时间（以及大量投资——我的意思是，这不会是一次免费的乘车）来：
- 重新确立在产品创造中的失去领导地位（他们失去了不仅仅是专注力）。
- 恢复影响和引导市场的能力，目前市场被新的、敏捷的、盈利的品牌占据（更不用说许
多批发伙伴对Nike在被抛弃和某些情况下被边缘化和/或侮辱后感到愤怒）。
- 戒除对绩效行销的依赖。
- 再次成为灯塔品牌（过去四年来，许多出色的行销人员被“礼貌地”要求离开，剩下的
都是销售激活的专家，地方团队被取消或缩减，“品牌魔力”的能力已消失，需重建……
这不会在一个季度内发生）。
2008年，北京奥运会举办的那年，作为奥运品牌活动的一部分，Nike通过“人类竞赛”让
整个地球着迷，这是一个从洛杉矶到里约热内卢，从罗马到首尔，从东京到伊斯坦布尔，
从巴黎到伦敦的大型全球活动和运动，使全世界跑步。2024年巴黎奥运会期间，Nike EME
A刚刚推出了“挑战距离：Nike跑步挑战”，这是一种数字激活，让消费者在跑5公里后可
获得全价商品20%的折扣。很容易理解为什么——尽管品牌的潜力仍在——但要重新达到
过去的辉煌将是一条非常漫长且昂贵的旅程……
Nike的CEO和负责消费者、产品与品牌的总裁，尽管面临各方的质疑，依然在公司中服务
，致力于寻找解决问题的行动计划。但这也可能是一个问题，甚至是“问题的根源”。在
我谦逊的意见中，这两位高管在寻找失去的荣耀的过程中，更多是个问题而非机会。这并
不一定是因为他们的能力，而是因为他们在华尔街、在市场以及——特别是——在Nike内
部员工眼中的信誉。这些员工曾经充满激情和灵感，但在七年内三次重组后，现在难以相
信他们错误领导者的新叙事。
最终，亲爱的CEO和负责消费者、品牌与产品的总裁，胜利不是人人可得的。
Massimo Giunco
行销长/品牌策略师/人类