一张信用卡 启动北富银“听懂客户”革命 上半年最热门信用卡，连续120天每日迭代！
2019-09-05 16:25商业周刊 文／王姿琳
一张信用卡，如何让一个6,600人的银行展开大转型？
今年春天，台北富邦银行推出的信用卡J卡，上市后连续120天，每天都有超过2,000份申
请，“这是台北富邦历史上从没有发生过的事情，”北富银总经理程耀辉说。
一位国银信用卡处处长分析，一般来说，民营银行平均每天可发出数百至1,000张信用卡
，但，这是该行所有信用卡合计，若是单张卡片每天有2,000张申请，“算是相当不错的
成绩。”
过去，北富银的信用卡发卡量，排名一向在全体银行的第6或第7位，程耀辉坦言，这确实
是北富银的弱项。做不好的关键在于，老银行里，有2种脑袋。
法人金融业务以“客户”为导向，例如鸿海的负责人是黄小姐，一旦鸿海有什么问题，找
到这位黄小姐，就可以全部搞定。但，面对消费金融客户时，就习惯以“贡献度”角度出
发，从未想“客户”。
以鸿海创办人郭台铭为例，假如他大学时期在台北富邦银行开了一个帐户，现在户头只剩
下新台币3,000元，在银行内部就会被推断是不怎么样的客户，“但他明明是台湾首富啊
！” 程耀辉说。
“你的信用卡、房贷、信贷、保险、理财，有一个人可以帮你全部讲完吗？”程耀辉反问
我们。更荒谬的是，2年前，他刚接任北富银总经理时发现，有的客户信贷利率为5.99％
，但信用卡循环利率却多出近1倍，明明是同一个人，信用利率差异却很大。
这次，程耀辉推动北富银发这张新卡，他想着，能否借此让大家开始换脑袋。
先问“为什么痛？”
用40个接触点，理解客户
J卡诉求的是，结合国人喜好“现金回馈”的特点，推出赴日旅游3％回馈的旅日神卡，但
北富银要如何让这张卡被埋单？
他的第一步，就是要求员工去做接触点调查，不是先问大家为什么而满意，而是先问客户
为什么感到痛苦。
这场接触点调查，把客户的体验流程，拆解成不同的项目，在每一个可能和客户接触的地
方做问卷。
北富银个金行销部协理李志鸿解释，他们将信用卡体验流程拆成知悉、申办、使用、缴费
四大项目，其下又各自细分6至7个子项，例如使用项目下的“领卡”，就可再细分为线上
与线下通路，合计共30至40个接触点，以蒐集客户的真实心声。
透过接触点调查，这张信用卡上市120天内几乎天天迭代更新。
最经典的，就是“龟苓膏”案例。
听用户回馈改善服务
天天修正创“龟苓膏”改革
李志鸿解释，信用卡现金回馈分成两种形式，一种是直接折抵当月缴款金额；另一种、也
是多数银行采纳的方式，就是次月回馈，但前提是，次月必须有刷卡消费纪录，否则此笔
回馈就归零，因而被戏称为“龟苓膏”。
举例来说，王小姐在8月中收到7月份刷卡消费一万元帐单，若以3％回馈计算，这笔300元
现金回馈，照理说，将在10月中、也就是收到9月份帐单时入帐。但问题是，若王小姐在8
月份没有消费纪录，这笔300元就会直接被取消。
李志鸿说，客户不喜欢这样的机制，认为折抵期限太短，内部因此决定立刻调整，将现金
回馈折抵期限拉长为6个月。一位民营银行高层指出，北富银主动延长折抵期限，算是开
了业界第一枪，后来也有部分业者跟进。
北富银也并非全盘接收所有建议。李志鸿解释，会以量化数字去评量。例如，超过一定比
率客户反映的项目，或是回文、推文的数量很高，才有机会进到修正与讨论的阶段。
然而，发现痛点后，要再透过跨部门协调，让客户满意，组织架构都要连动。
两个群管理内部沟通
边开会边发“红包”给奖励
程耀辉解释，北富银的组织，已从过去的产品导向转为客群导向，并将客群分为高净值、
富裕、大众、年轻与小企业等5种类型。“每种客群的需求都不同，”李志鸿说明，因此
，在执行专案时，就会依据不同客群发展出不同客制化流程。
甚至，连组织内的沟通方式都要变。
采访当天，程耀辉向商周记者秀出自己的手机接口，讨论J卡的就有两个群，一个是包含
全行科长级以上的大群，共有500人；另一个，则是包括IT、大数据分析、业务和中后台
所有部门主管共14人的小群。他解释，大群用来接收讯息，小群用来讨论做法。因为大群
成员散布全台，接触到的人多，意见反应的速度快，但，太多人沟通，容易拖慢决策速度
，所以，小群决定出大方向后，再由各部门主管回到各自的群组启动专案。
过去，民众常在出国旅游前，打电话到银行调高信用卡额度，而北富银在推出J卡时，同
步推出“一键调额”的功能，就是为了让民众直接在Line上处理，无须再进线客服。
程耀辉回忆，当天一早讨论这个服务，中午就做完上线，很多人就在群里比赞或发红包（
编按：指台北富邦银行与M+ messenger合作的“旺红包”功能，可在群组中直接转帐）给
IT的主管，“这比你年底再来做绩效考核，太晚了！这是real time（即时）的奖励。”
“先开会，再建群”成了北富银最新的管理模式，“开完会就问大家有没有问题？没有，
那就建群，把刚刚的重点再讲一次，这沟通就起来了嘛！”特别是，程耀辉认为，“这年
头‘奇檬子’很重要，要是没有这个红包的发钱机制，群的向心力不会这么强。”
一位国银高层点评，北富银在信用卡市场上的表现只能算是“稳健”，并没有太多让人印
象鲜明的卡片。但J卡问世后，其有效卡数的成长率连3个月居国银之冠。
员工也有接触点调查
废除糟制度，学会“听懂”
访问终了，我们问这位领导人，一张信用卡，带来这么大的改变，对一个领导人而言，最
艰难的事是什么？
他回答，“这天下没有难的事情，难那个字要从字典里面把它delete掉。”
他说，只要相信“道”，后面的“术”也就不难了。他的“道”是：相信客户的心声！
他说，为了要让大家习惯，以客户角度想事情，他也要人资部门这样对待员工。
比如，他们针对员工实施接触点调查，题目会包括：你每天想不想来公司上班？
调查后发现，许多员工对“强制分配”与“末位淘汰”这2件事情非常感冒，也就是每年
绩效考核时，都有一定比率的人要被打成“需要改善”，绩效不佳者就要被资遣。“太多
人抱怨，内部经过讨论就把它取消了！”
就这样取消了，不怕竞争力下滑？他却说，企业该努力做的是协助大家改善，而不是淘汰
人。就像是客户有痛点，你就该拿出解决方案。说到底，“道”都相通，成败关键就取决
于，你有多信仰，多肯贯彻实践。
很多企业惯用满意度调查理解产品服务好坏，但北富银选择放弃，因为“满意度可以设计
的嘛！”程耀辉解释。
他说，满意度调查因为和个人与部门的绩效考核挂钩，设计题目的人本身就会偏心。他以
过去在花旗银行的经验为例，当时，每个人胸前别针都写“一”，客户问他们“这个一的
功用是什么？”他们说“请在满意度调查时给我们一！”后来才知道，“1”在满意度调
查中代表“非常满意”。那年，他们还因此获得花旗银行全亚洲满意度的第1名。
“但这没有意义嘛！”大家更应该去知道，客户的痛点在哪里？“因为最好的产品设计者
就是客户，最好让他来告诉你（该怎么改）。”台湾大学国企系教授谢明慧说，接触点调
查和满意度调查最大的差异在于企业思维的转变，重点是顾客而非产品，因此，在发展接
触点调查时，绩效奖酬制度也得同步调整，不再仅与单一部门或产品挂钩，才可能真正让
客户满意。
https://money.udn.com/money/story/5617/4030856
终于有了一张有温度的神卡